Розділ «3.9. Інформаційно-аналітична система підтримки рішень стосовно конкуренції»

Для ухвалення рішень про дії відносно конкурентів туристичної фірми потрібно зібрати, відповідним чином проаналізувати, розподілити і використати великий обсяг інформації, основні види якої були розглянуті вище. Не зважаючи на те, що створення інформаційної бази, пов'язаної зі всіма аспектами конкуренції, вимагає виділення значних фінансових і тимчасових ресурсів, відмова від створення такої бази може обійтися ще дорожче. У будь-якому випадку, основним критерієм створення інформаційно-аналітичної системи подібного роду повинна бути її економічна ефективність.

Інформаційно-аналітична система підтримки рішень стосовно конкуренції функціонує за такою схемою. Перш за все, система ідентифікує життєво важливу для туристичної фірми інформацію, що належить до конкуренції, а також найбільш ефективні джерела, канали і способи її отримання. Потім система постійно збирає інформацію, яка безпосередньо надходить в туристичну фірму в процесі туристичної діяльності, а також дані, що містяться в публікаціях. Потім система перевіряє достовірність і ймовірність інформації, інтерпретує її і відповідним чином систематизує. І нарешті, вона спрямовує ключову інформацію тим фахівцям і керівникам, які безпосередньо ухвалюють рішення, а також надає інформацію у відповідь на запити керівників, що належить до сфери діяльності туристичної фірми.

Невеликі туристичні фірми, які не можуть собі дозволити створення спеціалізованих підрозділів, що займаються збором і аналізом інформації стосовно конкуренції, можуть доручити спостереження за конкретним конкурентом спеціально призначеному з цією метою адміністратору. Так, керівник, який співробітничав і конкурентом, може встановити пильне спостереження за всіма аспектами діяльності цього конкурента. Він повинен стати свого роду "домашнім" експертом по цьому конкуренту. Будь-який керівник, якому необхідно скласти думку про даного конкурента, міг би звертатися по допомогу до такого спеціально призначеного домашнього експерта.

3.9.1. Конкурентні стратегії

3.9.2. Конкурентні ходи

Туристичні фірми утримують свої позиції на ринку, застосовують конкурентні ходи, спрямовані або на атаку конкурентів, або з метою захисту себе від їх загрози. Характер цих ходів змінюється залежно від тієї ролі, яку туристичні фірми грають на цільовому ринку, - лідера, претендента на лідерство, переслідувача лідера чи ж на роль туристичної фірми, яка обслуговує ринкову нішу.

Лідер ринку - це туристична фірма, що володіє максимальною часткою певного ринку у сфері туризму. Звичайно вона випереджає інші туристичні фірми за ціновими змінами, виведенні на ринок нових турпродуктів, охопленні зони розподілу турпродуктів і витратах на стимулювання просування й продажу турпродукту.

Претендент на лідерство - це туристична фірма, що займає друге місце певного ринку у сфері туризму і веде запеклу боротьбу за збільшення своєї частки ринку.

Туристична фірма-послідовник - це одна із провідних туристичних фірм певного ринку сфери туризму, яка прагне утримати свою частку ринку, не роблячи при цьому різких кроків.

Туристична фірма, яка обслуговує ринкову нішу - це туристична фірма певного ринку сфери туризму, яка обслуговує невеликі сегменти, на які інші туристичні фірми "дивляться крізь пальці" або ігнорують.

3.9.3. Стратегії туристичної фірми-лідера

Розширення загального обсяг ринку

Збільшення частки ринку

Туристичні фірми, що є лідерами ринку, також можуть рости, збільшуючи свої частки ринку. Для багатьох ринків невелике збільшення її означає досить помітний приріст продажу. Результати багатьох досліджень підтвердили, що зі збільшенням частки ринку прибутковість також підвищується. Тому туристичні фірми, що володіють дуже великою відносною часткою ринку, одержують в середньому значно вищий доход на вкладені засоби. Перебуваючи під впливом цього факту, багато туристичних фірм прагнуть збільшити свої ринкові частки для підвищення власної прибутковості.

Збільшувати частку ринку можна завойовуючи споживачів конкурентів. Загалом це - справа нелегка. Стимулювання просування і продажу турпродукту і зниження цін дозволяють швидко збільшити частку ринку, але такий приріст може бути одержаний тільки за рахунок зниження прибутковості, крім того, він втрачається, як тільки припиняється стимулювання. Винятком є тільки цінові війни, які стимулюються лідерами ринку, що володіють більшими ресурсами, ніж їх конкуренти.

Захоплення крупної частки ринку іноді здійснюється за рахунок проведення агресивної цінової політики протягом тривалого періоду. Значно частіше таке завоювання частки ринку досягається довготривалими вкладеннями в підвищення якості, нововведення або в створення торгової марки.

Досвідчені провідні туристичні фірми іноді вважають за краще купити конкурентів, ніж завойовувати їх споживачів. Іноді це може відкрити туристичній фірми доступ в нові ринкові сегменти. Значно частіше для туристичних фірм завоювання конкурентів дозволяє туристичним фірмам збільшити масштаби своєї діяльності за рахунок придбання схожих фірм.

Можна збільшувати частку ринку також завоюванням відданості споживачів. У наш час схеми завоювання відданості споживача неймовірно розрослися. Кращим з того, що є, можна назвати спроби встановлення взаємовідносин зі споживачем на основі задоволення його потреб протягом тривалого часу.

Завоювання більшої частки ринку автоматично піднімає рівень прибутковості туристичної фірми. Але тут багато що залежить від стратегії її боротьби за таку частку ринку. Існує велика кількість туристичних фірм, що володіють великою часткою ринку, прибутки яких невеликі, і в той же час, багато туристичних фірм, що володіють лише невеликою часткою ринку, є високоприбутковими. Витрати на придбання більшої частки ринку можуть значно перевищити одержаний в результаті прибуток. Збільшення частки ринку може дати приріст прибутку тільки в тому випадку, якщо із збільшенням цієї частки собівартість одиниці продукції падає або якщо призначена туристичною фірмою надбавка до ціни покриває витрати на створення турпродуктів вищої якості.