Розділ «Тема 1. Теоретичні основи управління підприємством у кризовому стані»

o аналіз ризику з урахуванням динаміки прибутку і ресурсів за досліджуваний період;

o порівняння втрат з розміром власних засобів.

Граничною величиною запропонованого показника рівня ризику є значення, що не перевищує 30 %. Якщо в результаті моніторингу встановлено, що рівень ризику вище за граничне значення, то підприємству слід визначити глибину стратегічної кризи. Для цього використовується взаємозв'язок об'єктів управління: виручки, витрат і прибутку. На основі програмно-цільового підходу необхідно визначати межі економічної доцільності масштабів господарської діяльності, порушення яких може привести до стратегічного дисбалансу і банкрутства.

Складання стратегічного балансу здійснюється за допомогою СВОТ-аналізу. Сильні сторони можуть бути охарактеризований як активи компанії, слабі як пасиви. При цьому, слід враховувати, що співвідношення 10/10 є небажаним.

Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або господарська активність, що надає додаткові можливості. Сила може полягати в навиках, досвіді, цінних організаційних ресурсах, доброму товарі, досконалій технології, якісному сервісі, впізнаванні торгової марки, високій виробничій майстерності, ноу-хау в створенні і функціонуванні систем швидкого і чіткого виконання замовлень, розробці нової продукції, удосконаленні процесу продажів і участі у виставках, розумінні потреб і запитів споживачів. Слабкість виступає антиподом сили підприємства і виражається у відсутності чогось важливого для функціонування компанії.

Більш глибока оцінка проводиться відносно конкурентної сили компанії. Елементами такої оцінки є дослідження стану конкурентної позиції підприємства. Слід з'ясувати місце, яке займає підприємство серед конкурентів, і можливі перспективи зміцнення або ослаблення конкурентної позиції при збереженні вживаної в даний час стратегії. Динаміка рушійних сил галузі і ключових чинників успіху, конкурентний тиск і очікувані кроки конкурентів можуть зробити істотний вплив на стан конкурентної сили.

Синтез результатів аналізу фінансового стану підприємства дозволяє ідентифікувати глибину кризи і приступити до формування портфеля заходів щодо санації. Перш за все, необхідно розробити план дій по подоланню кризи, в якій встановлюють цільові орієнтири підприємства в короткостроковому і стратегічному періодах.

Стратегічні цілі направлені на зовнішнє оточення. Вона покликані усилити конкурентну позицію підприємства на ринку. Підтримка і розвиток конкурентних переваг може бути реалізований через показник частки ринку, яку займає підприємство. Частка ринку є ринковим сегментом, на задоволення потреб якого направлена діяльність підприємства. Мета придбаває соціальну орієнтацію і може бути реалізований в зовнішньому оточенні через підвищення іміджу компанії серед клієнтів, збільшення можливостей зростання, розширення і поліпшення асортименту продукції.

В умовах кризи мета встановлюється з урахуванням стану ресурсного потенціалу підприємства, глибини кризи і його фази. Основою для розробки портфеля заходів санації повинні бути методичні рекомендації, висловлені в Законі України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкротом", ст. 18 "План санації боржника". Цілепокладання, направлене на підвищення доходів підприємства, збільшення об'ємів продажів і поліпшення іміджу, трансформується в реструктуризацію і реорганізацію господарської системи або її перепрофілювання.

План санації слідує доповнити заходами щодо мінімізації дії ризику на господарський процес. До них слід віднести обґрунтовування резервних фондів, товарних запасів і грошових коштів на підприємстві, формування цінової політики підприємства в області націнок і надбавок, розробку системи санкцій, а також можливості зовнішнього страхування підприємства.

Таким чином, планування заходів санації як функція антикризового управління є антиподом кризового процесу. При цьому слід враховувати, що криза може зробити істотний вплив на синхронізацію короткострокових і стратегічних планів.

Реалізація планів досягається при виконанні функції організації. За допомогою неї відбувається розділення повноважень і відповідальності між підрозділами і працівниками, і встановлюється взаємодія між ними. Здатність підприємства реалізовувати адаптивні заходи стає гарантом стійкого довгострокового зростання і розвитку. Якщо підприємство не в змозі реалізувати план санації, що можна визначити шляхом поточного контролю, необхідно, внести корективи в поточні плани підприємства, а потім і в перспективні. Період реалізації плану санації обмежений тимчасовими рамками. Він може бути реалізований в течії від трьох до шести місяців і залежить від глибини кризи на підприємстві.

Організація реалізації плану санації включає встановлення лімітів діяльності підприємства по напрямах кризових процесів. Так, при фінансовій кризі слід встановити ліміти залучення позикових засобів і розміру дебіторської заборгованості. Реалізація заходів щодо санації кризи результату може бути досягнутий шляхом бізнес-планування діяльності підприємства. При цьому слід встановити ліміти об'ємів продажів продукції і закупівлі сировини. Початковою базою для таких розрахунків служить розрахунок критичних об'ємів господарської діяльності підприємства.

В умовах стратегічної кризи основу організаційних процесів складає побудова стратегічної піраміди підприємства. Стратегічна піраміда включає вироблення стратегії для досягнення мети, поставленої в кожній області діяльності підприємства. Корпоративна стратегія необхідна для досягнення мети на рівні підприємства, ділові - на рівні господарського підрозділу. Функціональні стратегії необхідні, щоб визначити завдання для виконання кожним відділом або функціональним підрозділом підприємства. Функціональне виконання включає науково-дослідні розробки, виробництво, маркетинг, продажі, логістику і сервіс. Операційні стратегії необхідні для досягнення тактичної мети, поставленої перед кожним структурним (оперативним) підрозділом. Насправді стратегічний план організації є сукупністю уніфікованих і взаємозв'язаних стратегій.

Різні стратегічні завдання адресовані на конкретний управлінський рівень реалізації. Стратегії нижнього рівня підтримують і доповнюють стратегію вищого рівня і вносять внесок в досягнення мети на більш високому рівні, що охоплює все підприємство.

Таким чином, в процесі управління кризою на підприємстві активізуються певні управлінські функції, пов'язані з виконанням і координацією заходів санації. Ключова роль в ході реалізації цих заходів відводиться рівню професійної підготовки менеджменту підприємства і якості що приймаються їм управлінських рішень відносно основних складових механізму управління кризовим станом підприємства, початком якого є діагностика стану інформаційно-вирішальних центрів.

1.4. Сутність і класифікація методів антикризового управління

Антикризове управління - це управління, що націлене на запобігання можливих серйозних ускладнень у ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання.. Антикризове управління істотне відрізняється від звичайних прийомів, форм і технології менеджменту.

Чинники, що обумовлюють відмінність антикризового управління від звичайного поточного:

o головною метою його є забезпечення міцного положення на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-яких економічних, політичних, соціальних метаморфозів у країні;