Розділ «Тема 1. Теоретичні основи управління підприємством у кризовому стані»

Підприємство може зіткнутися з двома небезпеками при визначенні інформаційно-вирішальних центрів в процесі управління стратегічною кризою.

Перша - це застаріла стратегія. Швидко змінна ситуація на ринку і відхід підприємства від ринкових реалій, приведуть до краху.

Друга - образ мислення равлика, направлений всередину компанії. Здатність ризикувати і міняти стратегічний курс виступає основним критерієм якості стратегічного управління. Помилки криються в поверхневому вивченні ринкових тенденцій або ігноруванні думки клієнтів, а так само ринкових подій, що відбуваються за межами підприємства, вважаючи їх незначними. Управління концентрується на рішенні внутрішніх проблем: організаційних процесах і процедурах, звітах і їх крайніх термінах, політиці компанії, кадрових питаннях. Відповідно стратегічні дії, що робляться менеджерами, орієнтовані на внутрішні проблеми підприємства і розробляються відповідно до консервативних підходів, що цілком влаштовує внутрішні політичні коаліції і безпечно як в організаційному відношенні, так і з погляду кар'єри. Стратегії, розроблені "з середини", не повністю відірвані від галузі, в якій працює компанія, і від конкурентної боротьби, але не можна сказати також і те, що вони враховують тенденції ринку і запити клієнтів. Більш того, рішення зовнішніх проблем часто приноситься в жертву врегулюванню внутрішніх суперечок, відсутності координації і неузгодженості.

В основі механізму управління підсистемою стратегічної кризи лежить порівняння ринкових показників з показниками конкурентів, що обґрунтовує необхідність оцінки ефективності використання ресурсного потенціалу і реалізації адаптивної політики підприємства до зовнішнього середовища функціонування.

Оцінка ефективності використання ресурсного потенціалу будується на системі показників ефективності, проводиться за трьома складовими і включає розрахунок показників віддачі і рентабельності матеріальних, фінансових і трудових ресурсів. Ці ресурси зіставляються з доходами підприємства і прибутком.

Для аналізу матеріальних ресурсів використовуються показники фондовіддачі і рентабельності основних фондів, які дозволяють зробити висновок про віддачу матеріальних ресурсів.

Ефективність обігових коштів аналізується на основі показників їх оборотності і рентабельності.

Ефективність використовування трудових ресурсів оцінюється на основі показників продуктивності праці і прибутку на одиницю фундації оплати праці. Комплексність оцінки ресурсного потенціалу полягає в розрахунку інтегральних показників, які дозволяють врахувати як соціальні результати діяльності підприємства, так і кінцеві результати.

Розглянутий підхід дозволяє оцінити якість управління ресурсним потенціалом, але ще не дає можливості сформувати загальну критеріальну оцінку стратегічної кризи. Така оцінка стратегічної кризи може бути визначена шляхом розрахунку комплексного інтегрального показника використання ресурсів (Істр. криза) за наступною залежністю:

де Іоф - інтегральний індекс оцінки ефективності основних фондів; Іос- інтегральний показник оцінки ефективності оборотних коштів;

Ітр - інтегральний показник оцінки ефективності трудових ресурсів.

Вважаємо, що значення узагальнюючого комплексного показника в межах від 0 до 1 означатиме ризик настання стратегічної кризи, оскільки указує на зниження інтегральної ефективності використовування ресурсного потенціалу підприємства.

Причини стратегічної кризи можуть бути закладений на рівні основних економічних показників галузі. Управління підприємствами може мати свій в розпорядженні неточні дані про масштаби ринку, конкурентів, а також їх стратегічні можливості. Слід враховувати темп зростання ринку і стадію, на якій він знаходиться. Складність управління полягає у визначенні виду ринку, на якому функціонує підприємство. Масштаби виробництва, вид продукції, можливості входу і виходу в ринок стають основними детермінантами стратегічної кризи.

З другого боку слід враховувати динамічний чинник конкурентного середовища, який представлений конкурентними силами ринку і основними групами рушійних сил.

П'ять конкурентних сил (за М. Портером)

1. Суперництво між продавцями.

2. Наявність товарів (послуг)-замінників.

3. Інвестиційна привабливість галузі.

4. Вплив покупців.

5. Вплив постачальників.