Розділ «7.7. Опрацювання стратегічних рішень в антикризовому управлінні підприємством»

Разом з встановленням цілей і вибором пріоритетів, опрацювання оптимальної поведінки підприємства в умовах кризи містить організацію виконання стабілізаційних заходів.

По-перше, така організація містить всі завдання з розробки і проведенню заходів, які під час кризи ведуть до ослаблення, подолання кризового процесу, що необхідно характеризувати як антикризовий менеджмент у вузькому розумінні.

По-друге, до цього необхідно додати ще профілактику і терапію кризи, і це відображатиме поняття антикризового менеджменту в широкому значенні.

Завдання керівництва та його дій в рамках гострої кризи визначаються як "реактивний антикризовий менеджмент" (рис. 7.6):

Рис. 7.6. Форми реактивного подолання кризи

Завдання профілактики криз як "превентивний (застережливий) антикризовий менеджмент" або "антиципативний (випереджаючий) антикризовий менеджмент" подані на рис. 7.7:

Рис. 7.7. Форми превентивного подолання кризи

Концепцію оптимізації поведінки підприємства в умовах кризи слід розглядати в широкому значенні і враховувати як характеристики з тимчасовим обмеженням, так і з області завдань. Тому можна визначити як один з напрямів антикризового управління, планування і проведення заходів щодо збереження базисних змінних величин на підприємстві.

На противагу цьому, "превентивний антикризовий менеджмент" має справу із стратегічними пріоритетами, які можуть бути сформульований тільки на більш низькому ступені, ніж завдання розробки конкретних заходів.

Превентивні відносини розуміються, як довгострокові завдання менеджменту, які можуть охоплювати всі області підприємства.

Під значенням "концепція подолання кризи", розуміється системне представлення поведінки підприємства, результатом якого є заплановані і згодом реалізовані заходи щодо подолання кризи. До розробки концепції подолання кризи відповідальні особи (власники, вище керівництво, державні органи) повинні виробити своє відношення до кризи. Це дуже важливо, оскільки накладає відбиток на весь хід реорганізації.

Наразі існує дві концепції сприйняття кризи.

Перша. При ставленні до кризи, орієнтованої на збереження, криза сприймається як загроза і перешкода, що означає для задіяних індивідуумів або колективів втрату суверенітету і єства. Слідством цього є сприйняття кризи відповідальними персонами в негативному значенні і подальша розробка заходів щодо відновлення докризового стану.

Друге ставлення до кризи орієнтовано на оновлення. Тут криза розглядається як чинник необхідного оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства. Він звільняє від певної ірраціональності або неправильно встановленої мети, завдань. Внаслідок цього всі вимоги до зміни колишньої ситуації, які викликали кризу, розглядаються в позитивному ключі. До того ж в основу стратегії закладається не боротьба з кризою, а зміна власної організаційної структури під нові відносини.

В процесі оптимізації поведінки на стратегічному рівні можуть виникнути певні негативні соціальні наслідки. У частини персоналу ростиме недовіра до стійкості підприємства. Це, у свою чергу, може викликати текучість кадрів. По досвіду зарубіжних підприємств, проблема опору персоналу змінам і реорганізації пов'язана з упровадженням заходів по стабілізації фінансового положення. Інертність персоналу, не охочого змінювати існуюче положення, може спричинити погіршення соціально-психологічного клімату в колективі.

Виникає необхідність застосування мотивації персоналу, яку в кризових ситуаціях рекомендується проводити упроваджуючи систему участі працівників в розподілі прибутків підприємства і в акціонуванні за рахунок прибутку. Необхідно також створити атмосферу, стимулюючий творчий пошук і освоєння нововведень, а в процесі подолання кризи упровадити систему обов'язкового преміювання за конкретну пропозицію і нововведення.

Кадрова політика буде ефективною, якщо вона припускає скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі підприємства, а не окремих робочих місць. Слід здійснити зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління і зберегти кадрове ядро підприємства. Виявлення, підтримка і просування по службі працівників, що проявляють лідерські якості і прагнуть до влади й управління, стає пріоритетом проведення політики підготовки і перепідготовки персоналу в кризових умовах.

Політика формування кадрового потенціалу шляхом підбору здатних фахівців дозволяє підприємству підготувати нестандартні передкризові заходи і в умовах загальної кризи отримати переваги перед конкурентами. Ядро кадрового потенціалу підприємства формують сукупні здібності його працівників, забезпечуючи стратегічні переваги на ринку або в його сегменті. Ці переваги ґрунтуються на тому, що конкуренти не можуть проводити аналогічні за якістю товари (послуги) або істотно запізнюються з їх виробництвом і виходом на ринки.

Отже, головні завдання антикризового управління з нівеляції соціальних наслідків направлені на збереження працездатних кадрів і недопущення паніки серед працівників. Організація роботи з кадровим складом підприємства починається із зниження витрат, яке супроводжується скороченням персоналу. До того ж керуються такими правилами, - звільняти не окремих людей, а скорочувати цілком підрозділи (відділи); ліквідовувати підрозділи (відділи), без яких підприємство може обійтися в кризовій ситуації; при масових скороченнях і звільненнях людям слід сказати правду про реальне положення підприємства і існуючих на ньому проблеми. Рекомендується знаходити для звільнених іншу роботу. Всі звільнення і скорочення слід починати з верхнього ешелону управління.