Розділ «Тема 1. Теоретичні основи управління підприємством у кризовому стані»

Суперництво (конкуренція) усередині галузі може робити істотний вплив на показники діяльності підприємства. Число конкурентів і темп зростання попиту, витрати покупців при переході з одного товару на іншій і задоволеність конкурентами власною часткою ринку може провокувати стратегічну кризу на підприємстві.

Рівень прибутку підприємства стимулює перелив капіталу з інших галузей або розробку нових товарів-замінників. Економія на масштабах виробництва, доступ до ноу-хау, прихильність споживачів до торгових марок, доступ до каналів збуту, тарифи і нетарифні угоди визначають параметричний ряд управління стратегічною кризою.

Основні групи рушійних сил господарської системи зосереджені в області довгострокових тенденцій економічного зростання, складі споживачів і способах використовування товару. Внутрішній потенціал компанії представлений можливостями упровадження нового товару і технологічними змінами, змінами в системі маркетингу, структурі витрат і продуктивності праці, застосуванням управлінської відповідності. Система якості повинна відповідати міжнародним стандартам якості, суспільним цінностям і способу життя споживачів.

Таким чином, результати комплексної оцінки параметричного ряду стратегічної кризи дозволяють охарактеризувати положення підприємства в порівнянні з конкурентами, порівняти конкурентні рушійні сили галузі і синтезувати модель механізму управління кризою на підприємстві, засновану на взаємодії інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи, кризи результату і стратегічної кризи.

Функціональні блоки механізму управління наступні:

o діагностика стану інформаційно-вирішальних центрів,

o формування портфеля заходів санації,

o організацію виконання заходів щодо санації і контролю за результатами процедур санацій.

Взаємодія блоків побудована з використанням причинно-наслідкових елементів аналізу і структурно-логічного синтезу організаційно-економічних процесів підприємства.

Очевидно, що модель механізму управління кризою може бути розширений. На даному етапі ми прагнемо додати йому певні теоретичні рамки. Розробка механізму управління кризою на підприємстві повинна відповідати загальній концепції управління підприємствами і ґрунтуватися на забезпеченні контролю за виконанням складових частин даного механізму. Роль менеджменту у визначенні механізму управління полягає в тому, що, ґрунтуючись на оцінці реальної ситуації, можливостях і загрозах підприємства, він може вибирати необхідні об'єкти управління для реалізації комплексу заходів з використанням діючих економічних законів. Розкриваючи сутність цього механізму, слід зазначити його свободу і гнучкість. Свобода і гнучкість теоретично обмежується ступенем впливу зовнішніх чинників, сукупність і зміст яких була розглянута вище.

Основною умовою функціонування механізму управління кризою є ефективне виконання функцій управління. Природно, ми не можемо говорити про управління як про пульсуючу діяльність, що набирає силу в кризових моментах і зникаючої в інших. Управління - це постійний і безперервний процес впливу на діяльність підприємства, основу якого складають функції: планування, організація, мотивація і контроль. Проте, кризові процеси вносять корективи в послідовність і якість виконання цих функцій.

Відповідно до зазначеного механізму, активізація процесу управління кризою починається з моменту його виявлення. Ідентифікація кризи може бути здійснений за допомогою виконання функції контролю. Прояв функції контролю залежить від складності ситуації, що складається, як усередині підприємства, так і за його межами. Це визначає алгоритм і глибину проведення контролю на підприємстві. Контроль в умовах кризової ситуації полягає в перевірці відповідності досягнутих результатів нормативам або тим, які були заплановані. Результати аналізу стають базою для ухвалення рішень про напрям подальшого коректування діяльності підприємства, якщо в такій існує необхідність. Таким чином, функція контролю активізує механізм управління кризою. Система контролю дозволяє визначити якість реалізації планів на практиці і ефективність управлінської дії.

В даному механізмі управління кризою на підприємстві контроль повинен здійснюватися на трьох рівнях, що відповідає видам кризи на підприємстві. Логічна схема контролю побудована на початковому визначенні стану інформаційно-вирішальних центрів фінансової кризи щодо банкрутства. Банкрутство підприємства оцінюється на основі правової бази з питань банкрутства суб'єктів господарювання шляхом розрахунку ризику платоспроможності. Отримані дані використовуються для характеристики стану фінансування запасів. Слід враховувати, що матеріальні запаси підприємство формує з різних джерел, тому схема контролю повинна бути доповнений аналізом структури фінансових ресурсів, взаємодія яких відображається в забезпеченні фінансової стійкості і ліквідності активів. Управління ліквідністю і платоспроможністю здійснюється шляхом встановлення певних пропорцій між об'ємом формування матеріальних оборотних активів, дебіторською заборгованістю і високоліквідними засобами підприємства. Оскільки економічні ресурси підприємства формуються на платній основі, то воно зацікавлено в скороченні своїх фінансових потреб з метою мінімізації витрат на обслуговування вказаних ресурсів. Надмірне зростання останніх активізує кризові процеси.

На наступній стадії контролю оцінюється стан інформаційно-вирішальних центрів кризи результату. Рівню сформованого результату повинен відповідати допустимий рівень ризику, що відображає асортиментну, цінову і витратну політику підприємства. З урахуванням відношення апарату управління до господарських ризиків формується допустимий рівень результату, який визначає агресивну, збалансовану або консервативну політику здійснення тих або інших видів діяльності. Виходячи із заданого рівня ризику в процесі управління, він повинен максимально відповідати досягнутому рівню результату.

При необхідності відшкодовувати підвищений підприємницький ризик, пов'язаний зі специфікою діяльності підприємства, рівень прибутку повинен не бути нижчим за середню норму прибутку на ринку капіталу і враховувати взаємозв'язок і взаємозалежність показників прибутку, виручки від реалізації і витрат підприємства. Динаміка прибутку, виручки від реалізації, як твори асортиментної структури на ціни, і витрат дозволяють ідентифікувати положення підприємства по відношенню до кризи. В теорії економічного управління ідеальним вважається стан підприємства, при якому взаємозв'язок динаміки результативних показників представлений в наступному вигляді:

де Іп - темп зростання прибутку;

Ів - темп зростання виручки від реалізації товарів, робіт і послуг; Із - темп зростання витрат підприємства. Головною метою контролю інформаційно-вирішальних центрів кризи результату є оцінка забезпечення стійкого життєздатного розвитку, який сприяє зростанню добробуту власників підприємства в поточному і перспективному періоді. Гармонізація інтересів власників з інтересами держави і персоналу підприємства знаходить віддзеркалення в політиці рефінансування. За рахунок рефінансування відбувається зростання ринкової вартості підприємства. Криза виступає антиподом зростання ринкової вартості підприємства і вабить зменшення його ресурсного потенціалу. На ефективність використовування ресурсного потенціалу впливає кон'юнктура товарного і фінансового ринків. Слід враховувати програми участі персоналу у формуванні результативних показників на підприємстві. Програми, покликані гармонізувати інтереси власників підприємства і його найманих працівників, повинні, з одного боку, ефективно стимулювати трудовий внесок цих працівників у формуванні прибутку, а, з іншою, забезпечувати прийнятний рівень їх соціального захисту.

Дані про стан інформаційно-вирішальних центрів кризи результату дозволяють визначити необхідність моніторингу стратегічної кризи.

Напрямки проведення моніторингу

o оцінка рівня господарського ризику на підприємстві;