Розділ «Тема 1. Теоретичні основи управління підприємством у кризовому стані»

Схема управління кризою результату наведена на рис 1.15:

Рис 1.15. Схема управління кризою результату

Причини кризи можуть генеруватися зростанням витрат в будь-якій ланці ланцюжка. Так на стадії дослідно-конструкторських розробок зростання витрат може відбутися за рахунок упущень в дизайні товару і його споживацьких характеристиках, неточному визначенні сфери кінцевого використовування і застосування товару, збільшенні часу на розробку нових виробів і відсутність можливості вторинної переробки. Для виробничого процесу характерний власний параметричний ряд елементів. В нього включаються якість і скорочення термінів життя товару, низький рівень безпеки і зниження економічності використовування продукції.

Наступні (після витрат на виробництво) витрати на просування синтезують власний параметричний ряд. Просування товарів і послуг на ринок включає діяльність по доставці, маркетингу, продажам і обслуговуванню. Акуратність і точність виконання замовлень, дослідження, інформування і обслуговування ринку є ключовими критеріями якості управління даною ланкою ланцюжка цінностей.

Під додатковими витратами в концепції розуміється виконання адміністративних функцій. Блок адміністративних витрат включає витрати на управління трудовими ресурсами і витрати на загальне управління підприємствами. Витрати на загальне управління ділять на витрати, пов'язані з управлінням структурними складовими і на витрати, пов'язані з майстерністю управління.

Управління структурними складовими в умовах кризи ґрунтується на зниженні втрат на масштабах виробництва, які можуть бути виявлений або створений практично в будь-якій ланці ланцюжка цінностей. Відсоток завантаження потужностей виступає якісним критерієм досліджуваної сукупності. За допомогою аналізу рівня постійних витрат в структурі загальної собівартості одиниці продукції встановлюється ступінь недозавантаження виробничих потужностей і перспективи коректування планів підприємства.

Детальне обґрунтовування екстремальних планів включає вивчення обґрунтовування можливостей підвищення ефективності праці, оновлення технологічного устаткування, підвищення якості, що поставляються на ринок товарів і послуг для прискорення виробничих процесів і підвищення якості вироблюваної продукції, придбання зразків конкурентів і вивчення фахівцями технології їх виробництва, отримання приватної інформації від постачальників, консультантів і колишніх працівників конкуруючих фірм. Управлінська дія розповсюджується на координацію зв'язків із зовнішнім оточенням, що реалізується за рахунок додаткових вимог до продукції, її якості, що поставляється, спеціальним умовам поставки і обслуговування, а також вимог до упаковки.

Виявлення можливостей і їх сумісне використовування виробничими одиницями усередині підприємства можуть створити значну економію витрат. Сумісні дії структурних підрозділів підприємства можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час на створення нової технології і досягти більш повного завантаження виробничих потужностей.

Управління майстерністю виконання якістю діяльності будується на перевагах і недоліках першопрохідців. Іноді розширення асортиментного ряду за рахунок нових споживацьких якостей товарів і послуг значно дешевше, ніж це коштуватиме послідовникам. Бути першопрохідцем часто вигідніше, ніж йти із запізненням. Але якщо технологія розвивається швидко, вигідніше почекати, поки з'явиться устаткування другого або третього поколінь, яке дозволить мінімізувати помилки диференціації продукції. Комплекс типових помилок диференціації продукції може виступати каталізатором кризових процесів на підприємстві. Диференціація характеризується широтою асортименту, позицій в кожній асортиментній групі, їх глибиною і структурним співвідношенням в загальному об'ємі продажів.

Проблема формування асортименту товарів або послуг пов'язана зі встановленням співвідношень між "старими" і "новими" товарами, товарами одиничного і серійного виробництва. Формуванню асортименту передує розробка підприємствами асортиментної концепції. Вона є направленою побудовою оптимальної асортиментної структури, товарної пропозиції, при цьому за основу приймаються, з одного боку, споживацькі вимоги (запити) певних груп, а з іншою, - необхідність забезпечити найефективніше використовування підприємствами сировинних, технологічних, фінансових й інших ресурсів з тим, щоб виробляти товари з низькими витратами.

Політика управління асортиментним набором будується на формуванні відмінних якостей або специфічних властивостей товару або послуги, престижності і відмінностях в дизайні і обробці, якості і технічному лідерстві. Надійність і безпека використовування продукції стає основною умовою без-ризикового управління асортиментним набором. Підприємство може докладати значні зусилля по диференціації. Як наслідок, відбувається невиправдане зростання ціни на продукцію. Встановлюючи високі ціни, підприємство прагне компенсувати вартість додаткових характеристик товару.

Агресивність політики диференціації може привести до великих цінових розривів у вартості власної продукції в порівнянні з конкурентами і виникнення внутрішньої конкуренції. Типовими проблемами для даної ситуації, як правило, є нерозуміння покупцем споживацьких характеристик товару, які можуть значно перевершувати існуючі потреби. Ігнорування просування відмітних ознак нових товарів (послуг) і орієнтація тільки на матеріальні атрибути може спричинити за собою зниження доходів підприємства і перемикання покупців на товари конкурентів.

Таким чином, управління інформаційно-вирішальними центрами кризи результату представлено політикою диференціації продукції на підприємстві і станом витратного механізму.

За інформаційно-вирішальними центрами кризи результату слідує стратегічна криза. Під стратегією розуміють набір певних правил і принципів, метою реалізації яких виступає оптимальне використовування ресурсів організації для досягнення поставленої мети і виконання місії. Шерон М. Остер, професор Йєльського університету так визначав сутність стратегії підприємства: "Стратегія - це зобов'язання діяти певним чином: таким, а не іншим".

Стратегічна криза може проявити себе унаслідок реалізації одного з безлічі конкурентоздатних підходів до бізнесу.

По-перше, слід враховувати, що стратегія, фактично, є планом управління компанією, направлений на зміцнення її позицій.

По-друге, довгострокова діяльність підприємства направлена на задоволення споживацьких запитів. І останнє, - це досягнення поставленої мети.

Вибір стратегії означає, що зі всіх можливих шляхів розвитку і способів поведінки, що відкриваються перед компанією, вирішено вибрати одне, в якому підприємство розвиватиметься і здійснюватиме свою місію. Під "місією" слід мати на увазі причину існування цієї компанії в суспільстві. Отримання прибутку, як об'єкт управління кризою результату, виступає як внутрішня проблема, вона не є місією, але отримати її можна лише, задовольнивши які-небудь потреби суспільства, тобто здійснивши яку-небудь місію. Це визначає єство і внутрішній зміст інформаційно-вирішувальних центрів стратегічної кризи.

На підприємстві завжди залишається певний ступінь сумнівів в майбутньому, і менеджмент не може передбачити всі стратегічні наслідки наперед і слідувати наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Стратегічна криза може проявити себе як наслідок реалізації запланованих дій або ігнорування внесення необхідних поправок у разі непередбачених обставин. Отже, управління підсистемою стратегічної кризи запропоновано розглядати як єдність запланованих дій і швидких рішень по адаптації до нових досягнень науки і техніки, і нової диспозиції на полі конкурентної боротьби.