Розділ «Висновки до Теми 7»

Моделювання управління підприємством в кризовому стані містить економічні інструменти формування портфеля заходів санацій в контексті реструктуризації за рахунок внутрішніх фінансових і організаційно-управлінських джерел, оптимізації об'єму діяльності, забезпечуючу результативну санацію, а також розробки стратегічних рішень.

1. Підприємству для нівеляції дії кризи необхідно залучати доступні джерела монетарних активів. Увагу менеджменту необхідно концентрувати на оптимізації схем залучення і розподілу внутрішніх джерел, до яких слід відносити фундації спеціального призначення, а також активи підприємства як альтернативне джерело формування потенціалу подолання кризи. Комплекс інструментів виходу з кризи містить покриття збитків підприємства і відновлення боргової і поточної платоспроможності.

2. У випадках, коли джерел власних коштів (засобів) підприємства для подолання кризи недостатньо, пропонується формувати прибуток санації. Превентивні методи формування прибутку санації припускають комплекс заходів щодо реструктуризації статутного капіталу і боргових зобов'язань. Застосовується механізм розрахунку прибутку санації шляхом використовування методу конверсії статутної фундації, фінансової допомоги зацікавлених в санації суб'єктів у вигляді списання частини заборгованості і формування резервної фундації підприємства.

3. На збільшення надходження грошових коштів і відновлення боргової платоспроможності направлена мінімізація об'єму заморожених оборотних коштів в товарних і виробничих запасах і дебіторській заборгованості. В умовах недостатнього обсягу монетарних активів рекомендується розглядати можливості реалізації частини немонетарних активів, порядок вибору яких визначається вищим керівництвом підприємства.

4. Інтенсивність реструктуризації заборгованості залежить від стану власних оборотних коштів і структури поточної господарської потреби. Першочерговим, в плані оптимізації поточної господарської потреби пропонується планування об'єму діяльності. Плануючи темпи збільшення виручки від реалізації, можна визначити, в яких розмірах збільшиться сума операційного прибутку, сформованого на підприємстві коефіцієнту операційного левериджу.

5. На стратегічному рівні подолання кризи обумовлено управлінськими рішеннями з реорганізації підприємства і реалізації проектних одиниць стратегічних управлінських рішень. Оцінюючи стратегічні наслідки реалізації програми виходу з кризи встановлено, що в соціальній сфері конфлікт може виникнути на рівні реалізації рішень по скороченню функціональних підрозділів і перекваліфікації фахівців. Критерійна оцінка соціальних наслідків може бути виражена показником плинності кадрів, який в комплексі з процесами децентралізації управління і подолання кризового порогу може спровокувати конфліктні ситуації на різних рівнях управлінської ієрархії.

6. Наразі існує декілька підходів до реорганізації структури підприємства, які можуть сприяти зростанню ефективності управління в умовах кризи. В основу реактивного підходу покладено врахування соціального чинника і чинника організації виробництва. Дослідження превентивного підходу дозволили розробити комплекс правил з реорганізації структури підприємства. Пропонується формувати стратегічні менеджмент-групи для формування нової організаційної структури. Кількість кризових груп залежно від стану трудового потенціалу не повинна перевищувати трьох. Взаємостосунки між групами будуються за принципом прямого контакту, а їх діяльність направлена на вирішення стратегічних завдань, питань оперативної роботи і соціальної безпеки.

7. Під час вивчення можливостей трансформації неефективної системи управління встановлені деструктивні і конструктивні чинники процесу реорганізації. Враховуючи напрями їх дії, розроблено чотири групи проектних одиниць стратегічних управлінських рішень в умовах кризи, а саме:

o комплекс робіт за визначенням конкурентоспроможності і фінансової стійкості підприємства;

o пакет рішень по зниженню витрат;

o рішення напрям на досягнення збільшення об'єму продажів і доходів підприємства.

o комплекс процедур по скороченню неосновної діяльності з метою накопичення засобів для стратегічного оновлення.

8. Реалізація проектних одиниць стратегічних управлінських рішень припускає паралельність робіт і направлена на підвищення якості управління підприємством в умовах кризи.

9. У сучасних умовах одним з основних внутрішніх факторів невизначеності та ризику для бізнесменів є неповна інформація як про поточний стан, так і про перспективи власного бізнесу, що може призводити до кризових явищ в управлінні корпорацією, а іноді й до банкрутства.

В якості системи спостереження за діяльністю підприємства в усій її багатоаспектності виділяється нова наукова дисципліна - контролінг.

Контролінг, на відміну від функціональних дисциплін, є синтетичною дисципліною, яка базується на обліку, плануванні, аналізі та теорії управління.

У системі контролінгу центральне місце належить бухгалтерському обліку, який формує базу даних, визначаючи зміст, відбір та оцінку даних, комплекс економічних показників, що характеризують кількісний та якісний рівень управління.

Предметом контролінгу є мікроекономічні процеси і явища на підприємства, які характеризуються певними показниками - індикаторами в їх динаміці та макроекономічні процеси в країні, які безпосередньо впливають на економіку підприємства.

В той час як у системі оперативного контролінгу міняються практично тільки числові показники, стратегічний контролінг надає дані про зміни оточуючого середовища, тобто він - індикатор виникнення стратегічних "вузьких місць" економічного росту в майбутньому.