Розділ «Тема 4. Конкурентоздатність підприємства як основа його ризикозахищеності»

4.1. Розвиток концепції управління підприємством

Наразі в Україні відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умовам конкуренції) інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності (КС).

Так, протягом перших тридцяти років ХХ ст. ситуація в суспільстві складалася таким чином, що підприємствам удавалося досягти успіху, а виходить, і забезпечити свою КС із мінімальними витратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху полягав в умінні зробити продукцію з найменшими витратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат.

Однак з часом, із упровадженням нових технологій, прискоренням насичення попиту, інтернаціоналізацією і ростом конкуренції і посиленням державного регулювання в промислових галузях першого покоління: сталеливарної, верстатобудуванні і виробництві сільськогосподарської техніки - окремі оперативні способи і методи управління вже не приводили до збільшення обсягу продажів і підвищенню КС підприємств. Зниження накладних витрат, скорочення персоналу, збільшення продуктивності й об'єднання операцій не могли зупинити падіння прибутку. Критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але й організаційної й управлінської ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). Так, у 1950-1960 р. виникла потреба в стратегічному плануванні і керуванні та у системному підході до управління підприємством і бізнесом.

З появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції опрацьовано підхід до забезпечення КС підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Даний підхід дозволяє провести аналіз конкурентних переваг, що досягаються, підприємства, але не дає точного кількісного вираження результатів оцінки і тому не може бути взятий за основу сучасної системи забезпечення КС.

В останні десятиліття в Україні для підвищення КС підприємств і продукції на підприємствах упроваджуються системи якості з наступною їхньою сертифікацією на відповідність стандартам серії ISO 9000. Під "системою якості" розуміють сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для загального керівництва якістю на підприємстві. Широке поширення при створенні систем якості одержує концепція TQM (total quality management) - загального управління якістю і концепція CWQC (company wide quality control) - управління якістю в рамках компанії. З практики впровадження і сертифікації систем управління якістю на російських підприємствах відомо, що не менш третини сертифікованих підприємств відносяться до впроваджених систем якості формально, без розуміння суті концепції TQM. Для таких підприємств, що намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості служить лише засобом на шляху одержання необхідного сертифіката, необхідного зовнішніми споживачами. Зрозуміло, що формальне впровадження системи якості й одержання сертифіката на дану систему і вироблену продукцію може служити лише одним з необхідних, але аж ніяк не достатньою умовою забезпечення конкурентоздатності підприємства.

Наприкінці ХХ ст. багаторічний західний і вже напрацьований вітчизняний досвід показали, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. Для українських підприємств типовими є ситуації, коли при наявності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто не може погасити свої поточні зобов'язання, і, навпаки, маючи збитки, підприємство акуратно розраховується з постачальниками, співробітниками, державою і кредиторами. Вже за цими прикладами можна судити про те, що одержання прибутку не може розглядатися як стратегічна мета і критерій успішності функціонування підприємства. Але якщо не прибуток, те що ж можна прийняти як мету і критерій ефективності діяльності підприємства?

Світова економічна практика підказує відповідь - ріст добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю) або, інакше, ріст вартості бізнесу. У спрощеному випадку цей ріст може бути визначений як різниця між вартістю капіталу, внесеного акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажі. Якщо капітал був збільшений, то менеджмент справився зі своїми задачами.

Звідси випливає, що менеджери, які працюють на збільшення добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати свій кожний крок з огляду його впливу на ріст вартості підприємства.

Саме зараз управління підприємством з позицій максимізації вартості бізнесу жадає від менеджерів особливого підходу, заснованого на вартісному мисленні. Це також важливо й тому, що не тільки абсолютний фінансовий результат функціонування підприємства (чистий прибуток, у тому числі й що приходиться на одну акцію), але і відносні показники (рентабельність активів, інвестицій, власного капіталу, показники оборотності і ліквідності, а також показники динаміки частки ринку) не корелюють з ринковою вартістю досить стійко, тому що не враховують:

o розміри реальних і фінансових інвестицій;

o величину чистого оборотного капіталу;

o потреба підприємства в додатковому фінансуванні;

o операційний, фінансовий і інший ризики, характерні для підприємства;

o фактор тимчасової дистанції між інвестиціями й одержанням віддачі на вкладений капітал.

Ринкова вартість бізнесу в значній мірі зв'язана з показником грошового потоку. Це означає, що вартісний підхід до управління припускає концентрацію менеджменту підприємства не на поточних змінах величини прибутку, а на довгострокових грошових потоках. У цьому випадку підприємство, постійно збільшуючи вартість бізнесу, завжди зможе запобігти витоку капіталу в руки конкурентів.

Вартісний підхід в управлінні (value based management - VBM) реалізується за допомогою 3-х методів:

1) методу доданої вартості акціонерного капіталу, впровадженого в науковий оборот американським економістом Альфредом Раппапортом (shareholder value added - SVA),

2) методики економічної доданої вартості Стерна-Стюарта (economic value added - EVA),