Розділ «Тема 1. Теоретичні основи управління підприємством у кризовому стані»

Основними складовим структурно-логічної схеми кризи слід рахувати стратегічну кризу, кризу результату і фінансову кризу. Перераховані складові обумовлюють необхідність теоретичного обґрунтування механізму управління підприємствами в кризовому стані.

1.3. Теоретичне обґрунтовування механізму антикризового управління підприємствами

Однією з основ ефективної діяльності підприємства в кризовій ситуації є ефективна кадрова політика. Для того, щоб забезпечити стабільність фірми на ринку, менеджер повинен мати у своєму розпорядженні таких працівників, які здатні підходити до роботі творчо, прагнути до нововведень, домагатися оптимального кінцевого результату. Але потрібна не просто група фахівців, а дружний, творчий, самонастроювальний колектив. Якими б не були прекрасними ідеї, новітні технології, самі сприятливі зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи домогтися неможливо.

Багато чого залежить від правильного розуміння особливостей сучасних ринкових відносин у сфері праці. Підприємство зобов'язане займати активну позицію у вивченні попиту та пропозиції кваліфікованої робочої сили, вести пошук нових кадрових ресурсів з підвищеними вимогами до професійного, інтелектуального і творчого потенціалу, підприємницьким здібностям працівників. При поводженні політики оплати праці в увагу варто приймати рівні оплати праці в інших компаніях.

Наразі працювати приходиться в новій атмосфері, для якої характерна жорстка конкуренція у всіх її проявах, у тому числі в боротьбі за якість і професіоналізм робочої сили. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників, насамперед у зв'язку з прийомом на роботу за короткостроковими контрактами, висуванням різних попередніх умов (у т. ч. іспитового терміну), твердим ув'язуванням матеріального заохочення з одержуваним прибутком і іншими факторами. Загальні елементи мотивації застосовні практично до всіх категорій працюючих (наприклад, виплата заробітної плати). Спеціальні елементи мотивації відносяться до окремих груп і категорій працюючих. Наприклад, при оплаті праці враховується стаж роботи, умова праці, змінність роботи, рівень утворення - у вигляді доплат до основної заробітної плати. Більш складним є питання мотивації керівників підприємств і його структурних підрозділів.

Зупинимося на підходах до мотивації керівників структурних підрозділів. Так, в умовах розукрупнення підприємства і децентралізації її управління, насамперед керівництво структурних підрозділів повинне бути особисто зацікавлене в перетворенні їх в економічно самостійних юридичних осіб (субпідприємств). Така зацікавленість виникає при наявності повної оперативної економічної й адміністративної самостійності, що дозволяє регулювати матеріальні, трудове, фінансові ресурси. Реалізувати таку самостійність можна шляхом делегування прав і відповідальності керівникам структурних підрозділів і закріпленням їх на етапі перетворення в субпідприємства з правом юридичної особи. Крім того, зацікавленість даних керівників повинна підкріплюватися відповідною оплатою праці. Вихідною точкою побудови механізму мотивації керівництва підприємства є те, що воно повинне бути орієнтовано, у першу чергу, на рішення стратегічних задач підприємства й ефективну роботу підприємства в цілому.

Етапи та чинники антикризового управління наведені на рис. 1.9.

В умовах гостро конкурентного ринку стає переважаюча точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоздатності є людський потенціал. У зв'язку з цим йде орієнтація на висококваліфіковану й ініціативну робочу силу, безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації, гнучкість організації праці, делегування відповідальності зверху вниз, партнерські відносини між учасниками діяльності.

Рис. 1.9. Етапи та чинники антикризового управління

Результати роботи підлеглих багато в чому визначаються характером відносин з керівником. Менеджер - це особа, наділена великими повноваженнями, але разом зі своїм статусом він повинний придбати авторитет, стати справжнім лідером. Для цього важливо знайти правильний стиль спілкування і керівництва, під яким розуміється звичайна манера поводження менеджера у відношенні з підлеглими для надання на них впливу, спонукуючи їх до активної діяльності. В умовах ринку авторитарний стиль вичерпує свої можливості, а демократизм у управлінні істотно підвищує зацікавленість колективу в кінцевому результаті, створює сприятливу психологічну атмосферу. Особливо важливим є здатність менеджера організувати роботу колективу оптимальним образом, уміння спілкуватися з кожним співробітником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент впливу на людину з метою рішення задач. Організація праці колективу базується на здатності менеджера:

o чітко розподіляти обов'язки між працівниками;

o визначати і ставити конкретні завдання;

o відбивати їх кількісними і якісними параметрами;

o визначати час, необхідний для практичної реалізації конкретного завдання;

o забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні засоби;

o конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їхньої терміновості і важливості.

Вміння працювати з людьми значною мірою залежить від особистих якостей менеджера, від його здатності виявити індивідуальні особливості характеру кожного співробітника. Важливе значення має сила переконання, поважний тон спілкування, обстановка, у якій відбувається ділова розмова. У стилі спілкування керівника з підлеглим можливі різні варіанти. В одних випадках підлеглі даються директивні вказівки, що роз'ясняються. В інші надають широкі можливості в прийнятті рішень, у прояві ініціативи з наступним твердим контролем за виконанням. Якщо працівник не компетентний і не зацікавлений у результатах своєї праці, менеджеру рекомендується застосовувати директивно-спонукальний тип поводження. Якщо співробітник не компетентний, але зацікавлений у результатах праці (молодий фахівець), йому повинне виявлятися постійну увагу і поважний стиль спілкування. Для фахівця високої кваліфікації, не зацікавленого у власному успіху й успіху фірми в цілому, необхідне створення системи стимулів. Якщо працівник володіє необхідними спеціальними значеннями і прагне домогтися найкращих результатів, йому варто надати широкі можливості для творчості в праці і відповідні повноваження.

Практика висуває ряд серйозних проблем і в області кадрової політики підприємства. У більшості вітчизняних підприємств у працівників відсутня фундаментальна мотивація до ефективної діяльності, вони не беруть на себе всієї повноти відповідальності за прийняття і реалізацію управлінських рішень, не ототожнюють себе з кампанією.

Механізм управління кризою є системою впливу суб'єкта на об'єкт управління з метою досягнення бажаного результату. Система включає сукупність елементів, внутрішня взаємодія яких приводить цей механізм в рух. Механізм вбудований в загальногосподарську систему і є його складовою частиною. Діалектична суперечність полягає в тому, щоб визначити необхідність застосування і місце даного механізму в господарській системі.

При абстрактному визначенні механізм управління кризою слід розглядати як систему організації господарського процесу. Вона представлена комплексом взаємно доповнюваних і взаємозалежних чинників, кожному з яких властиві власні форми управлінської дії. Схема управління кризовими ситуаціями на підприємстві наведена на рис. 1.10: