Розділ «Тема 7. Формування портфеля заходів санації підприємства»

Принципового значення набуває питання практичного застосування системи контролінгу в підприємствах України. Перш за все постає питання які підприємства готові застосувати його методологію в ближчій перспективні. Вважаємо, що найбільш підготовленими є великі підприємства з чисельністю працюючих понад 1000 осіб. Це пояснюється складністю структури управлінського апарату і виробничого процесу в таких підприємствах, великою кількістю факторів, що впливають на кінцеву мету підприємства, складністю комунікаційних зв'язків, необхідністю відстеження показників ефективності роботи всередині підприємства та за її межами та іншими обставинами. В них більш високий фаховий рівень працівників управління, досить сильні комунікаційні зв'язки між окремими службами, розвинена система бухгалтерського обліку. В цих підприємствах доцільно створювати спеціалізовані служби контролінгу.

Другою групою господарюючих суб'єктів, де є умови впровадження контролінгу, є різного роду об'єднання (концерни, асоціації, консорціуми, групи об'єднаних підприємств, спілки, міжнародні підприємства тощо). Мета окремих підприємств може не співпадати із загальною метою об'єднань, тому контролінг сприяє консолідації сил усіх учасників об'єднання на досягнення спільної мети.

Щодо третьої групи підприємств (з чисельністю працюючих 200 - 1000 осіб), то в найближчій перспективі у них, за деяким виключенням, немає перспектив для впровадження контролінгу, внаслідок того, що в них відсутні передумови для цього (обчислювальна техніка низький рівень підготовки бухгалтерів, відсутність методик тощо).

В дрібних підприємствах повинні використовуватись звичайні форми контролю за використанням ресурсів у системі бухгалтерського обліку. Робота з планування, обліку, аналізу і контролю повинна проводитись головним бухгалтером разом з керівником, а це означає підвищення вимог щодо фахової підготовки бухгалтерів та підприємців Підвищення кваліфікації здійснюється як державними, так і приватними учбовими закладами на договірній основі. Проблема підготовки та перепідготовки фахівців економі-ко-підприємницького профілю повинна вирішуватись на основі програми стимулювання розвитку потужних корпорацій та підприємств малого бізнесу.

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є те, що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відособленим напрямом в його роботі, який дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з погляду аналітичних позицій, а також можливість якнайповніші реалізувати вироблення альтернативних підходів для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень. Розроблена і запропонована організаційна модель раціональної побудови економічних служб підприємства підкреслює значущість вищесказаного.

Незалежно від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увагу керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, надасть вплив на правильність вибору і ухвалення управлінських рішень з метою досягнення якнайкращих фінансових результатів. Значні ж за розмірами підприємства, з метою одержання максимальних вигод від використовування контролінгу, мають право розширити штат даної служби, заглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість залежно від цілей і можливостей підприємства. Представлений на рис. 7.3 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу упровадження і адаптації цього концептуально нового напрямку:

Рис. 7.3. Структурний склад контролінгової служби на підприємстві

В умовах становлення ринкових відносин будь-яка підприємство чи інше підприємство поза залежністю від форми власності стає економічно і юридично самостійними. Таке положення підприємства як суб'єкта ринкових відносин визначає об'єктивний процес не тільки зростання ролі і значення таких функцій управління, як облік, контроль, аналіз, планування, але й принципового переосмислення їхніх задач.

Кожна з функцій наповнюється новим змістом. У цьому зв'язку особливо актуальним є вирішення проблем з'ясування ступеня співвідношення і щільності взаємозв'язку основних функцій управління, як у системі фінансового менеджменту, так і в обслуговуючій її системі контролінгу. Успішне подолання поставлених проблем можливе за умови чіткого розуміння всієї інформаційної системи управління корпорацією і ролі контролінгу в цій системі.

Для того, щоб зрозуміти місце контролінгу в системі управління підприємством зазначимо, що остання представляє формування й організацію усього виробничо-господарського і фінансово-економічного процесу, а також координацію і регулювання різних її елементів.

Інструментарій контролінгу для управління корпорацією в умовах кризи

Підготувати управлінське рішення означає, перш за все, - проаналізувати та оцінити реальний стан справ у підприємства на основі інформації аналітичного обліку. Кожна підприємство раніше чи пізніше стикається з необхідністю проаналізувати свою діяльність з точки зору її ефективності та можливості подальшого виживання.

Модель структури інструментів оперативного контролінгу наведено на рис. 7.4.

Робота контролінгу складається з систематичного збору необхідної для аналізу інформації, її обробки та підготовки для керівника. Інструменти контролінгу, які при цьому використовуються, за своєю структурою можна розділити на:

o технологію отримання управлінської інформації та прийняття рішень;

o аналітичні (фінансово-економічні) розрахунки, зорієнтовані на прийняття управлінських рішень.

В найбільш узагальненому вигляді об'єктами контролінгу в промисловій підприємства є такі сфери діяльності, економічні показники й відповідальні підрозділи, що наведені в табл. 7.3.

Для підготовки управлінських рішень контролінг використовує також різноманітні технології аналізу, прогнозу, планування та контролю.

Під аналізом підприємства розуміється специфічний процес отримання фінансово-економічної інформації про корпорацію як соціотехнічну систему. Цей аналіз представляє собою систематичне вивчення та оцінку діяльності підприємства та при можливості і її підрозділів. Для того, щоб оцінити всю корпорацію, необхідно подумки розкласти предмет аналізу на складові.

Рис. 7.4. Модель структури інструментів оперативного контролінгу