Розділ «Тема 7. Формування портфеля заходів санації підприємства»

Таблиця 7.3. Об'єкти контролінгу

Система контролінгу вимагає звітної (фактичної) інформації, що формується в значній мірі в бухгалтерській звітності. Для оперативного, поточного і перспективного управління необхідною є раціональна організація збору інформації за такими принципами:

o концентрація функцій управління в центрах прийняття рішень, що дає можливість погодити дії в плануванні, обліку, контролі, аналізі на всіх управлінських рівнях;

o делегування повноважень і відповідальності лінійним і функціональним працівникам;

o координація роботи облікового апарату, що знаходиться в лінійних і функціональних центрах прийняття рішень і відповідальності;

o удосконалення системи комунікацій (інформаційних зв'язків) усередині підприємства;

o підпорядкування системи планування, обліку, контролю й аналізу службі контролінгу.

Організація збору інформації про господарську і фінансову діяльність підприємства базується на теорії систем.

Організаційні схеми контролю мають ієрархічну структуру, що обумовлена складністю підприємства.

Для кожного рівня управління використовуються свої специфічні показники, які враховують характер роботи структурних підрозділів або груп виконавців і відбивають основні сторони їхньої діяльності. Так, за використання матеріалів можуть нести відповідальність бригадири, майстри, начальники дільниць і цехів, виробничий відділ й інші відповідальні служби й особи.

Отже, об'єктами контролінгу є різні економічні показники, які встановлені для кожного рівня управління. На підставі виділення системи цілей функціонування об'єкта і всіх його підсистем установлюються показники, що характеризують напрямки використання об'єкта і виконавців. Це означає, що об'єкти контролю перекриваються відповідними центрами витрат (або втрат) і сферами відповідальності. Неупорядкована система контролю, що не погоджена зі структурою підприємства, не може бути ефективною.

Основними і найбільш важливими елементами інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є:

o бюджетування,

o формування основних підконтрольних показників ефективного управління корпорацією,

o визначення ступеня впливу виниклих відхилень за алгоритмом "витрати - прибуток".

Бюджетування можна визначити як процес опрацювання оптимальних напрямків використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення її фінансово-господарської діяльності, які розраховані на визначений період часу; при цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію їх здійснення і контроль за їх виконанням.

Неодмінною умовою успішного функціонування оперативного контролінгу в підприємства є розробка бюджетів, їх аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема, є найбільш актуальною, оскільки постійно змінюються зовнішні умови, що вимагає гнучкого планування, яке дозволяє творчо маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою отримання максимального прибутку. Планування випливає з необхідності приймати сьогоднішні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому й означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, визначимо планування як процес здійснення господарсько-організаторської функції управління корпорацією з орієнтацією на перспективний розвиток.

Отже, основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, яка дозволяє заздалегідь оцінити ефективність управлінських, рішень, оптимальним чином розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота врахування всіх ресурсів і витрат з метою одержання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінити відповідність бажаного і дійсного. Визначення логіки і методики дослідження обумовило необхідність опрацювання етапів програмування цілей, які б найбільш повно розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, пропоновані до нього. Необхідно зазначити, що ці етапи програмування цілей варто застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні її структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всієї підприємства залежить від сприйняття планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів. Досягнення поставлених цілей можливо за допомогою:

o засобів комунікації, що визначаються як взаємозв'язки і залежності адміністративного і виробничого характеру і дозволяють представити прогнозовані (бажані) результати різних сфер фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, діяльності допоміжних підрозділів, управління фінансовими потоками);