Розділ «Тема 7. Формування портфеля заходів санації підприємства»

o засобів координації, що виражаються в узгодженні дій по здійсненню хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

o мотивації керівників на місцях;

o контролю й оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Досліджуючи питання формування структури і змісту бюджетів, візьмемо за основу загальноприйнятий підрозділ бюджетів на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають виробничу діяльність підприємства, і фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.

Виходячи з характеру інформації того чи іншого бюджету, менеджери здатні визначити пріоритетність цього напрямку для свого підприємства і необхідність використання його в роботі. Також можлива більш глибока класифікація бюджетів чи, навпаки, виключення непотрібних.

Однак варто врахувати, що між бюджетами існує взаємозв'язок, оскільки всі процеси фінансово-господарської діяльності підприємства взаємозалежні і взаємообумовлені. При цьому бюджет прибутків і збитків є завершальною ланкою процесу бюджетування і "являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, перемінні і постійні витрати, а отже дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство одержить у планованому періоді".

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємства дозволяє врахувати всі елемента прогнозів, сконцентрувавши їх у бюджеті про прибутки і збитки. Здійснення поточної і наступної аналітичної роботи дозволяє робити необхідні коректування і доповнення з метою удосконалювання процесів бюджетування на підприємства. Логіка наших міркувань привела до необхідності дослідження етапів розробки бюджетів. При цьому метою дослідження є визначення послідовності здійснення робіт з розробки бюджетів, що буде визначатися їхньою організаційно-логічною побудовою.

Зміни як зовнішнього, так і внутрішнього характеру, ставлять керівництво перед необхідністю коректування бюджетів, за допомогою поточного і наступного аналізу всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Нагромадження і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес "зворотного зв'язку" у роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації, за допомогою прямого і "зворотного" зв'язку здатний забезпечити ефективність і налагодженість процесу бюджетування на підприємства.

Повертаючи до думки про те, що процес бюджетування на підприємства повинен здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо її.

Складений, бюджет на підприємства не буде настільки важливий, якщо не існує його розподіл по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно керувати. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконання загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, що переслідує подвійну мету:

1. Врахування особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.

2. Регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів у загальні можливості підприємства (під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Вчені пропонують план витрат по центрах відповідальності, що може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим, елементом інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можливо одержати інформацію про якість управління. Існує єдина точка зору щодо загальних принципів їхньою формування, а саме:

o Обмеженість обсягу показників, тобто скорочення їх до обмеженого числа важливих, широко інтерпретованих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні впливати на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були наочні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрямки впливу на ті чи інші показники з метою попередження негативних ситуацій.

o Багатофункціональності викладу, тобто включення даних усього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мсти підприємства можливо за умов і з однесеної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричиняє упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому.

o Передбачуваність, тобто можливість попередити негативність ситуацій чи неправомірність шляху розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними варто доповнювати включенням визначених параметрів, що характеризують наслідки відхилень і тим самим попереджуючих про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей.

o Порівнянність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства.

Принцип визначення переліку підконтрольних показників припускає наявність цілей. Система показників, орієнтована на мету, дозволяє представити важливі цільові величини у взаємозв'язках з лежачими в їхній основі величинами, що впливають, виходячи з який можна інтерпретувати цільові показники. Система показників особливо важлива, якщо необхідно врахувати кілька цілей. Одержувана інформація за допомогою системи показників дозволяє судити про стан і взаємозв'язки загального фінансово-господарського процесу підприємства.

На основі вищенаведених аргументів і з урахуванням загальних принципів формування підконтрольних показників відзначимо наступне.