Розділ «6.5. Психологія відповідальності в антикризовому менеджменті»

o Активізація окремих угруповань усередині компанії, ведучих боротьбу за свої інтереси.

o Прагнення уникнути ризику, ріст обережності при прийнятті рішень.

o Частішання міжособистісних конфліктів.

o Погіршення психологічного стану окремих співробітників (тривога, песимізм, депресія тощо), а також загального морального клімату в організації.

o Зниження впевненості людей у собі; виникнення складностей при виконанні звичайних завдань.

o Падіння продуктивності праці.

Виникає питання: коли все-таки можна використовувати людей у нових ролях, а коли -ні?

Приміром, виникла необхідність реорганізувати підрозділ продажів, ефективність роботи якого не задовольняє керівництво. Там треба провести серйозну перебудову - поміняти структуру, систему оплати праці і замінити деяких людей, у першу чергу керівника. Він багато зробив для становлення підрозділу, але в нових, більш твердих конкурентних умовах діє неадекватно. Однак керівникам потрібно буде не тільки реорганізувати підрозділ продажів. Треба ще створити окремий підрозділ по роботі з постачальниками. Компанія постійно потерпає від перебоїв з поставками, і їй дуже важливо якнайшвидше налагодити цю систему. Тут гарно прислужитися міг би професійний досвід керівника продажів. Нова посада зажадає від менеджера таких якостей, як системність дій, пунктуальність, певна твердість у спілкуванні з партнерами. І питання полягає лише в тому, чи вдасться йому в принципі "вжитися" в нову роль і що можуть зробити самі керівники, щоб полегшити процес адаптації. І отут корисним може виявитися дуже простий інструмент - трирівнева кадрова піраміда.

Верхній шар піраміди - це знання й навички. Якщо менеджер готовий і здатний вчитися, то, пройшовши гарний курс навчання, він придбає відсутні йому знання - тонкощі роботи з постачальниками.

Середній ярус піраміди - набагато складніше змінити те, що перебуває на ньому-це "робоча" поведінка людини й мережні контакти. Мається на увазі ставлення людини до роботи, спосіб взаємодії з навколишніми, враження, яке він справляє на людей, і те, як вони його сприймають. Усе це формується протягом практично всього свідомого життя людини й "підкріплюється" гласними й негласними нормами поведінки, які домінують у робочому середовищі. Якщо нова посада вимагає від менеджера зовсім іншого способу поведінки, то, швидше за все, для неї він не підійде. Втім, можливо, буде потрібно лише деяке коректування способу поведінки, наприклад, комунікативного стилю. І отут знадобиться індивідуальна форма навчання (не важливо, як її назвати - наставництво, коучинг або менторство). Ще одна складова середнього рівня піраміди - доступ до соціальних мереж. Практика показує, що просто передати новому менеджеру контакти, які вже, скажемо, напрацював один з керівників компанії, мало; треба допомогти завоювати довіру, навчити тонкощам взаємодії з партнерами.

Нижній рівень піраміди - це здатності людини, її система цінностей, властивості вдачі. Спроби що-небудь змінити на цьому рівні в кращому випадку виявляться безрезультатними, у гіршому - будуть мати негативні наслідки. Всім прекрасно відомо, що неможливо розвити музичні здібності в тих, хто їх позбавлений (слух, ритміка тощо). Так і здатності "мережника" найчастіше розвити неможливо. Навіть найкращі у світі наставники не перетворять людину, стриману за своєю природою, в агресивного комунікатора.

Перешкодою для подібної трансформації також можуть стати глибоко укорінені цінності. Так, людині, яка у своїй роботі найбільше цінує "якісну" складову, для того щоб діяти під гаслом "мережника" (головне не те, що ти знаєш, а кого ти знаєш), просто прийдеться вступати у внутрішню боротьбу із самою собою. Цілком очевидно: ледь чи можна очікувати результативних дій від - "мережника" мимоволі. Це означає, що для роботи, яка вимагає не глибини професійних знань, а, в першу чергу. вміння швидко й легко сходитися з людьми, налагоджувати й зміцнювати контакти, він, швидше за все, не підійде.

Якщо керівник склав такий розгорнутий "трирівневий" портрет своїх ключових менеджерів і фахівців, тоді йому набагато легше визначити, хто буде корисний для компанії в нових умовах, а хто - ні, і які характеристики окремих співробітників можна возз'єднати, щоб досягтися мети змін.

У кризу в роботодавця існують законні можливості уникнути масових звільнень. Роботодавець у рамках існуючого штатного розкладу цілком може зберегти зайнятість. Наприклад, відмовившись від зовнішнього сумісництва й передавши функції сумісників штатним співробітникам організації.

Такі варіанти можна знайти в багатьох організаціях. Ще один спосіб зберегти робочу силу - переводити працівників на більш високі посади, що вимагають більш високої кваліфікації. Але не просто переміщати з однієї посади на іншу, а стимулювати їхній професійний розвиток і підвищувати якість роботи.

Якщо цього виявиться недостатнім, то можливо, слід задуматися про режим скорочення робочого часу (робочого дня, робочого тижня).

Тривають консультації з роботодавцями й профспілками про доцільність внесення виправлень у Кодекс законів про працю про розширення періоду скорочення робочого часу понад шести місяців. Якщо трудовий колектив зацікавлений у тому, щоб такий захід здійснювався, - ніяких перешкод у діючому Кодексі немає.

Звичайно, застосовувати комплекс антикризових заходів необхідно, спираючись на думку більшості працівників, а також профспілок. Якщо інтереси співробітників будуть враховані - це дозволить попередити можливі соціальні конфлікти.

Форми антикризових програм можуть відрізнятися залежно від особливостей конкретної організації. Щоб захистити інтереси всіх сторін, як працівників, так і роботодавців, фахівці радять створювати комісії з висновків і контролю виконання колективних договорів. При необхідності можна сформувати спеціальні органі взаємодії (антикризові комісії).

Звичайно, антикризові заходи мають на увазі й участь держави. Наприклад, співробітники підприємств, що беруть участь у регіональних програмах по зниженню напруженості на ринку праці, можуть перенавчитися або підвищити кваліфікацію за рахунок бюджетних коштів.