Розділ «6.5. Психологія відповідальності в антикризовому менеджменті»

Усі країни, виходячи з кризи, намагаються врятувати людський капітал, бо знають йому ціну, в нас же відбувається повна деструкція соціальних прав. Байдужість до долі народу - це сьогодні найстрашніше, бо процеси руйнування соціальної тканини незворотні. А розпад соціальної тканини означає зникнення вертикальних зв'язків між різними верствами і прошарками суспільства. Горизонтальні зв'язки українського соціуму були слабкими й раніше, а за відсутності ще й вертикальних - суспільство перетвориться на аморфну некеровану масу. Проблема ця ніяк не вирішується, вона загнана всередину, держава не звертає на неї уваги.

Декласоване суспільство, перехід безробітних в маргінальне існування - втрати соціуму найближчим часом можуть бути дуже важкими. Суперечності найманої праці і капіталу в умовах кризи, зростаючого безробіття, практично нульових доходів державного бюджету - різко загострюються. Україна стоїть на порозі дуже гострого соціального конфлікту.

Хто міг би взяти на себе відповідальність за вихід країни з кризи, за порятунок населення від розпаду соціальної тканини? Де з'являться ті "центри кристалізації" нової соціальної тканини, з яких почне відновлюватися довіра між людьми і інститутами влади?

Ми переконані, що від того, як буде розв'язане питання відповідальності, відновлення соціальної тканини, дотримання прав людини в Україні - залежатиме облаштування всієї нової системи координат життя після кризи.

Як поводитися роботодавцю в умовах кризи? Якщо додержуватися певних правил, знизити соціальну напруженість в організації можна навіть у жорстких умовах економічної кризи і посткризової адаптації.

Головне - налагодити діалог між роботодавцями й колективом. Взаємодія роботодавців і працівників у цих умовах повинна будуватися на декількох принципах. Насамперед на відкритості й доступності інформації, збалансованості й обгрунтованості прийняття рішень і взаємної відповідальності сторін.

Чи завжди виправдані звільнення? Як правило, будь-які масштабні зміни супроводжуються самою справжньою кадровою революцією. Яскрава ілюстрація - реінжиніринг у першій половині 1990-х рр. "Процес повинен виконуватися мінімальною кількістю людей", - стверджував Майкл Хаммер, один з батьків цієї концепції. І дуже багато керівники інтерпретували це так: "якщо треба щось глибоко реорганізувати, то без масових звільнень ніяк не обійтися". На піку популярності реінжинірингу великі компанії Канади, Франції, Німеччини і США скорочували тисячі співробітників, таким чином намагаючись суттєво скоротити витрати й підвищити ефективність. Через кілька років стало ясно, що тільки окремим учасникам реінжиніринговї революції дійсно вдалося добитися поставленої мети, а от на інших радикальна перебудова позначилася далеко не кращим чином (до кінця 1990-х рр. ціни на акції цих компаній упали). Висновки проведених у той час досліджень свідчать, що приблизно 70% проектів реінжинірингу фактично погіршили стан компаній, призвівши до зриву строків, виробничій плутанини, замішанню й образі співробітників.

Як уважають багато аналітиків, реінжиніринг 1990-х не відбувся в першу чергу через те, що керівники власноручно запустили деструктивні процеси, які вже через кілька місяців (або навіть тижнів) почали приносити свої плоди. Підірваною виявилася довіра співробітників до компанії, яка формувалося роками й навіть десятиліттями. Сильного удару було завдано по "соціальному фактору". Інакше кажучи, відразу виявилися зруйнованими особисті взаємини, що поєднують як співробітників компанії, так і співробітників із клієнтами (йшли ключові люди з підрозділів продажів, а новим далеко не завжди вдавалося втримати клієнтів). Порушення усталеного корпоративного укладу спричиняло жорсткість формальних правил і процедур. Зрозуміло, що люди, які зіштовхнулися з загрозою звільнення, всіляко прагнули уникнути ризику. Наслідком усіх цих факторів (зокрема, негативних наслідків масштабного звільнення) було падіння ефективності бізнесу в цілому.

Ціль короткого екскурсу в історію реінжинірингу - зовсім не показати загрозу масштабних скорочень, у цілому ряді випадків виправданих. Це лише ілюстрація того, як може позначитися на ефективності бізнесу підхід, сповідуваний багатьма керівниками: якщо щось серйозно міняти, то прийдеться багатьох звільнити, тому що в нових умовах вони працювати просто не зможуть. Іноді звільнення одного менеджера тягне за собою цілий ланцюжок кадрових перестановок: міняють його підлеглих, потім - підлеглих його підлеглих тощо. І компанія втрачає те, що нагромадила, - знання і досвід окремих людей. Потім доводиться наймати й навчати нових співробітників, які незабаром розчаровують керівників (не справляються зі змінами). І такій круговерті немає кінця. А це є не що інше, як прояв синдрому "повторюваних змін", що досить часто супроводжує творче руйнування.

Однак кадрові зміни можуть виявитися менш хворобливими й більш конструктивними, якщо підійти до них з позиції творчої рекомбінації. Нагадаємо, що рекомбінація - це всяка нова комбінація й нові взаємозв'язки окремих складових організації, які ведуть до якісній зміні її вигляду. Якщо уявити, що організаційна побудова наповнена кубиками, те кожен співробітник - це "кубик", у якого свої грані - здібності і здатності, знання, навички, особливості характеру, система цінностей. І завдання керівництва - визначити, які грані і яких "кубиків" можуть виявитися корисними при проведенні змін.

Негативні наслідки масштабних звільнень такі:

o Підрив довіри й лояльності співробітників до компанії.

o Руйнування особистих стосунків між співробітниками компанії, взаємин між співробітниками й клієнтами.

o Порушення традиційного укладу в компанії, зниження передбачуваності дій співробітників.

o Більша формалізація: жорсткість правил і процедур.

o Різкий спад творчої активності співробітників.

o Ослаблення взаємодії між окремими структурними підрозділами компанії.

o Руйнування усталеної організаційної культури.

o Зменшення числа інноваційних ідей і рішень.

o Ріст опору змінам.