Розділ «7.7. Опрацювання стратегічних рішень в антикризовому управлінні підприємством»

З початком упровадження нової стратегії, призначеної для виходу з кризи, підприємство стикається з проявом стратегічного розриву між новою стратегією і колишнім потенціалом управління (рис. 7.9), тобто структурою, системою планування контролю, управлінською культурою:

Рис. 7.9. Характеристика перехідного етапу

Якщо підприємство своєчасно відстежило появу зовнішньої загрози і має свій в розпорядженні час, достатній для вироблення ефективної реакції, воно може послідовно ліквідовувати всі стратегічні розриви шляхом поступової адаптації. У кризовій ситуації реалізацію всіх нововведень треба здійснити в жорстко обмежений термін. Тому при плануванні антикризових заходів необхідно прагнути максимальної паралельності виконання робіт. Адже виникає системний опір нововведенням, від подолання якого залежить успішність реалізації всього антикризового плану.

В рамках загального графіка заходів упровадження нової стратегії виявляється найефективнішим, коли вона поєднується з вже адаптованою структурою, підкоряється несуперечливій системі мети і враховує поточний стан галузі. Але, якщо часу на підготовку бази для стратегічних нововведень не залишається, то доводиться рішуче змінювати систему діяльності, що склалася, і ліквідовувати всі стратегічні розриви одночасно, що дуже хворобливо для персоналу.

Подолання опору нововведеннями вимагає здійснення двох груп заходів, направлених як на зовнішнє, так і на внутрішнє оточення підприємства.

До першої групи заходів слід віднести: визначення культурної орієнтації різних груп персоналу на основі їх відношення до нововведень; створення опорних точок упровадження нової стратегії; обмеження впливу на ухвалення рішень з боку груп, не сприйнятливих до нововведень.

В другій групі заходів слід надати увагу системі формування перехідної структури підприємств, вирішального завдання з упровадження нововведень без перешкод для оперативної діяльності.

При добрій сприйнятливості персоналу до нововведень можна послідовно адаптувати стару структуру і накладати на неї нові проектні одиниці конструктивного характеру, відповідальні за впровадження нової стратегії. Такі структури виявляються близькими до так званих мережних. Проте, беручи до уваги вітчизняну управлінську культуру з її стереотипами жорсткого використовування влади і чіткої ієрархічності, домогтися їх ефективності практично неможливо. Або відбувається руйнування старих, якось ще функціонуючих систем, або, що частіше, текучка і необхідність отримання негайних результатів оперативної роботи поглинають весь робочий час співробітників. Проте, при малих кадрових ресурсах альтернативи "перетину" нового і старого може не виявитися.

В ситуації ж зі слабким сприйняттям персоналом нововведень і при значних масштабах підприємства вимагається використовувати варіанти так званої подвійної структури, коли впровадження нової стратегії, наскільки це можливо, виокремлюється від оперативної діяльності. Це дозволяє керівникам забезпечити підтримку нововведенням в підрозділах, які зайняті їх реалізацією, жорстко використовувати владні повноваження для швидкого проведення необхідних рішень. До того ж може відбутися руйнування послідовності проходження команд, що традиційно склалася, та її заміна безпосередніми швидкими контактами керівника з виконавцями, минувши деякі рівні ієрархії.

Для впровадження нової стратегії використовується матриця антикризового плану, представлена в табл. 7.4:

Таблиця 7.4 4. Логічна схема стабілізаційної програми

В даному випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес або ситуація - безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують складності і наскільки серйозні стратегічні проблеми, оскільки різні діагнози ведуть до вибору різних відновних стратегій.

Шляхи вирішення даних проблем і успішне відновлення бізнесу можна представити схематично у вигляді комплексу проектних одиниць управлінських рішень в умовах кризи (рис. 7.10):

Рис. 7.10. Комплекс проектних одиниць стратегічних управлінських рішень в умовах кризи

Запропонована стабілізаційна програма виходу з кризової ситуації припускає адаптацію її елементів до умов життєвого циклу галузі. У зв'язку з цим необхідно розглянути характерні особливості підприємств, сфери телекомунікаційних послуг і можливі варіанти управлінських стратегічних рішень.

Стратегії відновлення використовуються у тому випадку, коли напрям діяльності, який треба зберегти і розвивати, знаходиться в кризовому положенні. Комплекс проектних одиниць управлінських рішень стратегічного характеру направлений на більш швидке виявлення і ліквідацію джерел конкурентної і фінансової слабкості фірми. Першою завданням управління в цьому випадку є діагностика причин незадовільного функціонування фірми.

Необхідно встановити чи є таке положення результатом несподіваного падіння об'єму продажів через погіршення економічної кон'юнктури, невдало обраної конкурентної стратегії, поганої реалізації добре розробленої стратегії або дуже великого розміру боргу. В даному випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес або ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують складності і наскільки серйозні стратегічні проблеми, оскільки різні діагнози ведуть до вибору різних відновних стратегій.

Найпоширенішими причинами виникнення кризових ситуацій є:

o дуже великий розмір боргу;

o переоцінка перспектив зростання продажів;