Розділ «7.7. Опрацювання стратегічних рішень в антикризовому управлінні підприємством»

Перегляду стратегії передує аналіз положення в галузі, основних конкурентів, власної конкурентної позиції фірми та її досвіду і ресурсів. Як правило, перегляд стратегії повинен бути пов'язаний з сильними сторонами компанії і її конкурентними можливостями і направлений на зміцнення ринкових позицій. Зусилля менеджменту по збільшенню доходів націлені на забезпечення зростання об'єму продажів.

З урахуванням викладеного вище, опрацьовується стратегічний портфель функціональних стратегій у функціональному розрізі, представлений у вигляді функціонального балансу підприємства в табл. 7.5:

Таблиця 7.5. Функціональний баланс підприємства

Існує декілька можливостей збільшення доходів:

o зниження цін,

o посилення просування товарів на ринок,

o збільшення зусиль зі збуту,

o розширення переліку послуг споживачам,

o швидке вдосконалення товару.

Робити кроки до збільшення доходів і об'єму продажів необхідно, коли в бюджеті підприємства не передбачено скорочення витрат і стабілізацію точки беззбитковості, а одним з шляхів відновлення прибутковості є підвищення ефективності використовування наявних потужностей. Найшвидшим шляхом збільшення короткострокових доходів у разі, коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не збільшення об'єму продажів при зниженні цін.

Проектні одиниці стратегічних управлінських рішень, направлені на зниження витрат, найбільш ефективні в ситуаціях, коли невчинений ланцюжок цінностей фірми. Структура витрат достатньо гнучка для вживання радикальних заходів по їх зниженню.

Необхідність таких заходів обумовлена тим, що неефективність дій не піддається оцінці і коректуванню; витрати фірми роздуті і існують джерела економії, яка може бути швидко досягнутий, фірма близька до своєї точки беззбитковості. "Затягування паска" супроводиться скороченням адміністративних витрат (чому надається особлива увага), виключенням з ланцюжка цінностей фірми не основних і низько прибуткових сфер діяльності, модернізацією існуючого устаткування в цілях збільшення продуктивності, припиненням не основних капітальних витрат і реструктуризацією боргів з метою збільшення термінів їх погашення і скорочення витрат по виплаті відсотків.

Рішення щодо продажу активів в контексті скорочення діяльності приймаються в тих випадках, коли рух готівки вимагає особливої уваги. Найприйнятнішими шляхами генерації наявних засобів є: продаж частини активів фірми (устаткування, землі, патентів, матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній); скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що знаходиться у стадії спаду, закриття або продаж старих підприємств, скорочення чисельності працюючих, відхід з віддалених ринків; скорочення послуг, що надаються клієнтам тощо). Іноді фірми, що знаходяться в кризовому стані, продають активи не для того, щоб позбулася частина операцій і припинила відтік готівки, а щоб накопичити фундації для збереження і зміцнення, що залишаються у фірми напрямів діяльності. В таких випадках звичайно звільняються від активів, пов'язаних з неосновною діяльністю фірми, щоб підтримати стратегічне оновлення в ключових видах діяльності.

Комбінації одиниць стратегічних рішень слід застосовувати в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень по широких напрямах. Комбіновані дії рекомендуються також при приході на роботу нових менеджерів, яким надається свобода в проведенні необхідних із їхньої точки зору змін. Чим складніше завдання, тим вірогідніше використовування для її вирішення комплексу стратегічних ініціатив.

Отже, реалізація проектних одиниць стратегічних управлінських рішень направлена на підвищення якості управління підприємством в умовах кризи.

Структурні елементи санації (фінансового оздоровлення)

Загальновідома модель фінансового оздоровлення підприємства передбачає послідовне здійснення відповідних заходів. Так, процес фінансового оздоровлення починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. Проведення такого аналізу дає змогу або прийняти рішення щодо доцільності проведення санації, або, якщо це зробити неможливо, щодо повної ліквідації підприємства.

При проведенні процесу санації необхідно визначити її цілі та стратегію. На підставі обґрунтованої стратегії розробляється система санаційних заходів, формується програма та проект плану санації. На кінцевому етапі здійснюється реалізація цього плану.

Оцінка фінансового стану підприємства та причин фінансової кризи (згідно з класичною моделлю санації дає змогу зробити висновок про доцільність чи недоцільність санації) даної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, капітал утрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію господарського суб'єкта. У тому разі, коли підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, має достатньо підготовлений управлінський персонал, ринки збуту товарів, а виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, приймається рішення про проведення санації.

Окремим і дуже важливим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики проведення санації.