Розділ «Тема 6. Стиль управління та лідерство у подоланні криз»

Організаційний розвиток кампанії здійснюється також через подолання внутрішньо-організаційних криз. Американський економіст Л. Грейнер запропонував модель організаційного розвитку через послідовність п'яти його стадій:

1) заснований на творчості, закінчується кризою лідерства. Компанія з'являється в результаті підприємницьких зусиль бізнесменів і менеджерів і спочатку розвивається, як правило, завдяки реалізації творчого потенціалу її засновників. Першочергова увага приділяється розробці продуктів та їх маркетингу. Організаційна структура компанії найчастіше залишається неформалізованою. Однак по мірі зростання організації її засновники усе більше змушені контролювати і направляти її розвиток у специфічних для них напрямках, що вимагають нових спеціалізованих знань, якими вони поки ще не володіють. Звідси походить причина першої кризи - кризи лідерства. Постає головне питання: у якому напрямку слід розвивати організацію і хто здатний це зробити?

2) заснований на керівництві, закінчується кризою автономії. Якщо криза лідерства успішно подолана, настає період організаційного зростання. У його основі покладені чітко спланована робота і професійний менеджмент. Втім настає час, коли бюрократична структура керування і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість менеджерів середньої ланки. Сама система управління в компанії стає джерелом протиріч, розбіжностей у розумінні необхідної та достатньої свободи, а також рівнів управління.

3) заснована на делегуванні повноважень і відповідальності, закінчується кризою контролю.

Подолання кризи автономії вимагає структурної перебудови і децентралізації функцій, а також наступного делегування повноважень прийняття визначених рішень з верхніх рівнів на більш низькі. Це до певної міри збільшує потенціал розвитку компанії, але згодом служить причиною нової кризи - кризи контролю, коли менеджери вищої ланки починають усвідомлювати, що втрачають контроль над компанією в цілому. З цієї кризи компанія виходить, змінюючи систему координації функціонування своїх підрозділів.

4) заснований на координації, закінчується кризою кордонів. У структурі компанії виділяються стратегічні підрозділи, що мають досить високий ступінь оперативної самостійності, і, разом з тим, чітку підпорядкованість центру у питанні використання стратегічних ресурсів: фінансових, технологічних, інформаційних тощо. Це додає нового імпульсу організаційному розвитку, але поступово виникають своєрідні кордони між штаб-квартирою і функціональними підрозділами компанії, що і породжують кризу кордонів. Актуальною стає висока майстерність вирішення міжособистісних конфліктів. Інтеграція команди в компанію може відбутися лише на основі спільності інтересів і цінностей, а не чіткої формальної структури.

5) заснований на співробітництві. Структурна перебудова на даному етапі виявляється марною і безглуздою. Черговий стимул до розвитку компанії здатна забезпечити тільки команда однодумців. Однак ця стадія не є останньою. Вона є лише завершальною ланкою в логічному ланцюжку повного циклу розвитку компанії. Вважається, що ця стадія цілком може завершитися психологічною кризою чи втратою довіри, коли усі утомлюються від роботи як єдиної команди.

Після подолання цієї кризи може розпочатися шоста стадія організаційного розвитку, заснована на дуальній структурі: з одного боку - традиційна структура для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій, з іншого - рефлексивна структура (структура розвитку) для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності.

Переважна більшість сучасних теоретиків менеджменту вважає, що у майбутньому меншою мірою будуть використовуватися традиційні управлінські процедури й менеджмент буде вибудовуватися на принципах співробітництва та залучення працівників до управління організацією. Психо-соціологічний контекст процесу організаційного розвитку свідчить про те, що авторитарний стиль управління ставатиме дедалі не придатнішим.

У цілому менеджмент буде зосереджений переважно на управлінні людьми. Сучасні уявлення про розвиток персоналу пов'язані з розширенням практики делегування повноважень підлеглим. Людські ресурси розглядаються як найважливіше джерело добавленої вартості та багатоманітної виробничої діяльності. Саме тому менеджери повинні вміти не тільки ефективно використовувати набуті навички та здібності своїх підлеглих, але й допомагати їм розвивати нові на благо їх самих та організації у цілому.

Дослідники менеджменту дедалі більше схиляються до думки, що у ХХІ ст. відбудуться якісні зміни у змісті та формах управління. Кількість рівнів управління буде скорочуватися, переважно за рахунок ліквідації деяких посад і постійних переміщень на рівні середнього менеджменту. Більшість робіт виконуватиметься між функціональними командами, всередині організації будуть створюватися команди із спеціалістів різного профілю для виконання окремих проектів, розвиватимуться робочі взаємовідносини без поділу людей на начальників та підлеглих і навіть будить з'являтися "віртуальні команди", не пов'язані просторовими та часовими обмеженнями.

Таким чином, особливим чинником розвитку організації є поведінка людини, людські ресурси (HR - human resource). Поведінка людей в організації і поза нею - явища, що суттєво відрізняються. Елементи людської поведінки - мотиви, ролі, цінності, установки, цілі, потреби тощо - поза організацією вибудовуються у іншу конфігурацію, ніж в організації. До такої зміни змушує їх вплив тих чинників, яких немає (або дія їх не стільки є значимою) поза організацією, а саме закони сумісної (кооперативної) трудової діяльності, умови жорсткої системи влади, організаційний клімат. На перетині подібних силових ліній виникають нові соціальні явища - статус, престиж, груповий тиск, лідерство тощо. Тому нові управлінські методи спрямовувалися на розуміння організаційних зв'язків на виробництві (соціометрія, опитування), виявлення соціальних потреб працівників та розробку рекомендацій щодо оптимізації морального клімату в колективі.

Створити найбільш ефективний інструмент управління процесом виробництва певного продукту чи послуги можна за рахунок змін характеру стосунків в організації, тобто з урахуванням людського чинника (табл. 6.1).

Сучасний розвиток організації орієнтується на:

o формування солідарності (усвідомленні та прийняті персоналом цінності виробничої діяльності, узгодженні активності співробітників, що надає впевненості у взаємодії, викликає необхідний резонанс у зовнішньому середовищі);

Таблиця 6.1. Модель організаційного менеджменту з урахуванням людського чинника

o створення універсальних орієнтирів у поведінці і діяльності персоналу (цінності і змісти можуть бути конкретизовані і застосовані до будь-яких практичних ситуацій, навіть тих, що не передбачені організаційними стандартами);

o поглиблене осмислення діяльності кожним співробітником чи організаційною суб-одиницею (відділами і службами);

o формування несуперечливого, позитивного образу організації у зовнішньому середовищі.

Наразі "психологізація" менеджменту отримала широке визнання. Школа людських взаємин активно витісняє концепцію тейлоризму. Основні її положення школи такі: