Розділ «6.7. Конфлікти як чинник виникнення, розвитку і ліквідації кризи в організації»

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише у деякій мірі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранішній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив.

5. Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визначенням розбіжностей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом запобігти конфліктним ситуаціям, але вони не призведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно.

Принципова установка на те, що організаційні конфлікти здатні виконувати позитивні функції на підприємстві, дозволяє прийти до висновку, що в інтересах колективу й керівництва, власників підприємства найкращим, може бути, не придушення конфліктів, що формуються, а їхнє регулювання. Успішне регулювання конфліктів припускає ряд умов. Для цього потрібно, щоб конфлікти взагалі, а також дані окремі протиріччя визнавалися всіма учасниками як неминучі й більше того - як виправдані й доцільні. Тому, ті, хто не допускає конфліктів, розглядає їх як патологічне відхилення від уявного нормального стану, не хочуть опанувати ними. Однак пасивна позиція визнання неминучості конфлікту сама по собі ще не забезпечує його регулювання. Це лише передумова регулювання.

Важливо вибрати стратегію й тактику поводження. Насамперед, необхідно створити можливості відкритого прояву конфліктів, не "заганяти їх усередину". Індикатором появи конфліктів на підприємстві є формування конфліктних груп.

При наявності цієї передумови наступний план полягає в тому, щоб створити такі умови, за яких учасники конфлікту погодилися би на певні "правила гри", відповідно до яких вони бажають вирішити свій конфлікт. Це - вирішальний крок будь-якого регулювання соціальних конфліктів. Але ці "правила гри" можуть бути ефективні тільки в тому випадку, якщо вони з самого початку не віддають переваги жодному з учасників конфлікту на шкоду іншому й обмежуються формальними аспектами ведення переговорів.

Основними формами регулювання є: переговори, посередництво, арбітраж.

Переговори припускають створення такого органу, в якому конфліктуючі сторони регулярно зустрічаються з метою проведення переговорів по всіх гострих темах, пов'язаних з конфліктом, і приймають рішення встановленим способом: голосуванням - ухваленням рішення більшістю голосів, кваліфікованою більшістю, на основі консенсусу. Однак переговори можуть не дати результату, і потрібне залучення третьої сторони, тобто осіб або інстанцій, що не беруть участь у конфлікті.

Посередництво є найбільш м'якої формою участі третьої сторони є. Посередництво припускає згоду сторін періодично вислухувати думки третьої сторони й розглядати її пропозиції.

Арбітраж - найбільш жорстка форма посередництва, - коли рішення третьої сторони є обов'язковим. Але обов'язковість рішень арбітражу виводять регулювання конфлікту на рівень можливості його придушення, через те варто вдаватися до цієї форми в крайніх випадках. Адже, придушений конфлікт - це конфлікт, що прийняв приховану форму, ще більш небезпечну.

Помилки, які є результатом недостатнього розвитку організаційних здібностей та культури менеджера такі:

o недоліки у розподілі робіт між виконавцями (одні завантажені надто великим обсягом роботи, інші не знають, чим заповнити час);

o помилки при встановленні окладу (невідповідного до витрат праці). Наслідками можуть бути образи, плітки, погіршення соціально-психологічного клімату у колективі;

o запрошення працівників зі сторони на посаду при наявності високопрофесійних кандидатів у колективі;

o нечітке формування завдань - в цьому разі, якщо підлеглий не може виконувати доручення, то це помилки не його, а менеджера;

o неконкретна, узагальнена критика групи працівників, типу "всі ви тут нічого не робите", - у цьому випадку ніхто не сприймає критику конкретно до себе. Вона протиставляє керівника групі підлеглих, вони згуртовуються проти нього;

o надмірна обережність, боязливість, невміння приймати неординарні рішення, впроваджувати нові методи роботи;

o недооцінка важливості проведення кадрової політики, підбору персоналу;

o "страусова" політика, небажання помічати очевидні недоліки. Всі вищеназвані помилки - це результат низької психологічної культури менеджера, яку треба розвивати.

Крім того, менеджер повинен стежити, щоб високий професійний рівень співробітників і його особистий не знижувався, постійно створюючи можливість підвищити свою кваліфікацію на відповідних курсах. Крім причин виникнення конфліктів, треба ще знати механізм його розвитку.