TextBook o Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлення про майбутнє. В іншому випадку цілі і задачі зміни стають розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, що часто є помилковою, а тому породжує чутки, фантазії. Особливо небезпечно, коли уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого керівництва.
o Задачею керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) тощо.
Етап 6. Використання системного підходу.
Якщо відповідно до описаної вище моделі, організація складається з взаємозалежних компонентів, то успішна зміна її моделей поведінки повинна містити в собі використання кількох точок опори, або модифікацій у ряді компонентів, що визначають поведінку організації і працюючих в ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Структурні зміни, проведені окремо, в ізоляції від інших, мають тенденцію швидко загасати, приводячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді і до дисфункціональних наслідків, що не передбачалися . Зміни повинні бути структуровані так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковки" між організаційними компонентами.
Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду Часто, плануючи зміни, зосереджуються на "світлому майбутньому", забуваючи про управління процесом переходу В.
Для управління змінами пропонуються наступні механізми:
o Менеджер з управління змінами. На період перехідного стану має бути призначений менеджер - це може бути член правління, виконавчий директор або хтось інший, що має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він повинен мати зв'язок з керівниками стаціонарного стану, зокрема з керівником майбутнього стану.
o План переходу. Для оцінки ефективності переходу і контролю над його здійсненням необхідний план з контрольними цифрами, стандартами ефективності тощо. У такому плані мається на увазі наявність розподілу персональної і групової відповідальності.
o Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення звичайно включають значні затрати, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання їх безпосередніх обов'язків тощо, - усі ці витрати повинні бути ресурсно забезпечені: фінансово, матеріально, кадрами. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів може обумовити виникнення значно більших витрат.
o Структури управління переходом. За допомогою статичної ієрархічної структури важко керувати процесом переходу. На час переходу необхідно створити спеціальні структури, що часто розміщені поза стандартною організаційною структурою. Спеціальні цільові групи, пробні проекти, експериментальні підрозділи тощо, повинні бути створені і використані протягом цього періоду.
Етап 8. Формування механізмів зворотного зв'язку
Зворотний зв'язок має давати менеджеру перехідного процесу інформацію про ефективність проходження переходу і дані за тими напрямками, що вимагають особливої уваги або застосування заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зворотного зв'язку часто руйнуються - або не витримуючи "турбулентності" змін, або через природну схильність приховувати "погані новини". Тому мають бути створені чуттєві механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, можуть бути використані такі прийоми, як опитування, дослідницькі групи, бесіди з консультантами тощо, а також неформальні інформаційні канали.
Заходи щодо формування політичної динаміки змін:
Етап 9. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми
o У такій політичній системі, як організація, перш ніж оголошувати про заплановані зміни, необхідно заручитись підтримку з боку ключових груп, що мають владу. Необхідно також виявити неформальних лідерів - для формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.
o Для того щоб зміни відбулися успішно, необхідно зібрати критичну масу груп, що мають владу, і лідерів та заручитися їх підтримкою. Часто існує лише невелика кількість людей, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною, тому в цьому випадку варто орієнтуватися на дійсно ключових людей, а вже потім забезпечувати участь інших.
o Групи, що протидіють змінам, повинні бути "збалансовані" або нейтралізовані. Немає необхідності безпосередньо втягувати у зміни всі групи, що мають владу.
o Деякі з цих груп можуть підтримувати зміни на ідейних засадах, тоді як інші можуть виступати за зміни тому, що ті посилюють їх власний статус в ієрархії. Разом з іншими ці групи мають враховуватись при плануванні змін, для того, щоб їх участь створювала стимули для членів груп.
o Також існують групи, з якими необхідно торгуватися або укладати домовленості. Головне в тому, що необхідно визначити ключові групи, яких можуть торкнутись зміни, а також розробити і використовувати стратегії, що дозволяють забезпечити підтримку необхідної частини цих груп.
Методи забезпечення підтримки:
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Антикризовий менеджмент» автора Скібіцька Л.І. на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „5.7. Переборення опору змінам“ на сторінці 3. Приємного читання.