TextBook Коло питань: складові консалтингової діяльності, побудова процесу консультування, експертне консультування, інформаційно-договірне обслуговування
Складові консалтингової діяльності
Побудова процесу консультування
Діяльність консалтингових формувань – це постійні комунікаційні зв'язки, спрямовані на вирішення проблем товаровиробників, підвищення ефективності господарювання через поширення досягнень науково-технічного прогресу і реалізацію інших заходів. Чим тісніші такі зв'язки, тим кращі успіхи в спільній роботі.
Ефективність діяльності будь-якого консалтингового формування залежить від комунікабельності його спеціалістів. Консультування співробітником служби клієнта або клієнтів являє собою (незалежно від методу) передачу інформації. Для будь-якого методу діяльності дорадчої служби схема комунікаційного процесу буде однією і тією ж.
Консультування клієнта консалтинговим формуванням у більшості випадків є безупинним процесом. Схема процесу консультування подана на рис. 7.8.
Рис. 7.8. Схема процесу консультування
Визначивши проблеми товаровиробника, консультант розробляє варіанти рішень, остаточний вибір рішення робить сам клієнт. За прийнятим варіантом рішення товаровиробник починає діяти й одержує результат.
Результат може бути найрізноманітнішим, але яким би він не був – результат аналізується. У ході аналізу можуть бути виявлені якісь нові проблеми, недоліки, недоробки і т.п., що вимагають втручання консультанта, або (при позитивних результатах) матеріали аналізу можуть бути корисні при консультуванні інших товаровиробників.
Спеціалісти консалтингових формувань повинні постійно контактувати із керівниками, колективами підприємств, громадами – розуміння комунікацій і вміння налагодити комунікаційний процес для них є запорукою успішної консультаційної діяльності.
Категорії товаровиробників за рівнем прийняття освоєння та впровадження інновацій розподіляються подано в таблиці 7.10.
Таблиця 7.10.
Поділ товаровиробників за ступенем прийняття освоєння і впровадження інновацій
| № п/п | Категорії людей | % | Особливості темпераменту | Особистістні якості |
| 1. | Новатори | 3,0 | Полюбляють ризик, легко справляються з невизначеністю і мають широку мережу зв'язків за межами місцевого району | Думають абстрактно, вважаються невизначеними за мисленням, мають засоби, щоб бути новаторами. Здебільшого про їх не думають як про лідерів, тому що вони працюють лише на себе |
| 2. | Ранні впроваджувані | 13 | Люди з високим рівнем освіти, менш догматичні, надають перевагу науці і технологіям | Мають абстрактне мислення. Відрізняються діловим підходом до прийняття рішень. Користуються великою повагою в суспільстві |
| 3. | Рання більшість | 34 | Обмірковують можливі наслідки. Не є лідерами думки | Добре інтегруються в системі. Приймають рішення про впровадження і новації раніше середнього рівня |
| 4. | Пізня більшість | 34 | Це скептики, які, як правило, поки уважно не перевірять, не перепитають, не зроблять | Остерігаються всіх можливих ризиків від упровадження і невизначеності. Інновації впроваджують лише через економічну необхідність |
| 5. | Відстаючі | 16 | Боягузи. Здебільшого – це виробники товарів чи послуг, у яких недостатньо ресурсів | Мають вузький кругозір. Люблять посилатися на безліч традицій і історію для того, щоб не займатися впровадженням нових розробок чи нових методів господарювання |
Результати наукових досліджень показують, що виділення серед товаровиробників категорій людей, залежно від їх темпераменту та особистісних характеристик, має великий вплив на організацію роботи консультантів.
Так, якщо консультанту потрібно апробувати нову технологію, методику, схему управління або іншу новацію, провести польові експерименти тощо, перед тим як рекомендувати це нововведення іншим клієнтам, у більшості випадків потрібно мати справу з новаторами.
Якщо ж треба розпочати масове впровадження апробованого і добре зарекомендованого нововведення (або, іншими словами, розпочати освоєння нового ринку), то в цьому випадку необхідно робити ставку на неформальних лідерів, дивлячись на яких, освоєнням нововведення займуться і інші. Саме через неформальних лідерів найбільш ефективно здійснюються процеси навчання, поширення знань та впровадження науки у виробництво.
Характеристика категорій товаровиробників свідчить, що серед новаторів і представників ранньої більшості знайти неформальних лідерів практично неможливо. Люди, які належать до першої категорії, не люблять ділитися своїм досвідом з оточуючими й працюють, в основному, на себе.
Представники ж ранньої більшості часто не відрізняються високою компетентністю. Таким чином, неформальні лідери найчастіше зосереджені в групі ранніх упроваджувачів.
Консультанти мають виявити серед товаровиробників неформальних лідерів через соціологічне опитування. Можна поставити, наприклад, запитання:
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Інформаційний бізнес» автора Палеха Ю.І. на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „7.3. Організація консалтингової діяльності“ на сторінці 1. Приємного читання.