Розділ «РОБОТА НАД КЕЙСАМИ»

Кейс Швейцарський універсальний банк: План 2001

Швейцарський універсальний банк — План 2001

Доктор Урс Балтенсвіллер був генеральним директором, який очолив відділ взаємних операцій великих банків у Швейцарському універсальному банку — четвертому в низці потужних кредитних установ, на які припадає левова частка фінансових операцій у Швейцарії протягом десятиліть. Президент банку доктор Ганс-Ульріх Лампрехт запропонував доктору Балтенсвіллеру, як одному з найстаріших генеральних директорів, очолити аналітичний комітет зі стратегії Правління банку з тим, щоб розібратися з питанням, що стосується програм робіт з реалізації банком широко розрекламованого "Плану-2001". Метою підбиття1 підсумків діяльності банку в плані стратегії, як було оголошено 1991 році, стало забезпечення безпеки і поліпшення загальної конкурентоспроможної позиції банку у відповідь на структурні зміни, що відбуваються у сфері банківської діяльності у Швейцарії, та обговорення загальної концепції розвитку банківської справи. Детальніше "План-2001" представлено нижче.

Короткий виклад ключових моментів Плану 2001 — 25 березня 1990 року Мета банку полягає в тому, щоб зберегти до кінця десятиріччя і все наступне століття свої позиції одного із двадцяти кращих, найбільш прибуткових і шанованих банків світу.

Протягом найближчих десяти років уся стратегія має бути спрямована на забезпечення конкурентоздатних переваг і притаманних банку ефективності, стабільності і потенціальних можливостей. Сюди відносяться:

1. Унікальне привілейоване становище банку, як одного з найважливіших банків у Швейцарії:— країні, шанованої у всьому світі-завдяки безпеці банківських-операцій, чесності і забезпеченню таємниці вкладів.

2. Вагома приватна банківська справа, що дає змогу банку залучати і утримувати клієнтів з усього світу внаслідок:

• накопиченого банком величезного досвіду на ринку цінних паперів та іноземної валюти;

• накопичених всебічних спеціальних знань та величезного фінансового досвіду в Європі, Північній Америці та на Далекому Сході;

• значних капіталовкладень і досвіду в інформаційній технології. Загальна стратегія банку матиме такі складові частини:

1. Зберегти і збільшити частку ринку і рентабельність банківських операцій усередині країни, хоча, загалом, ця сфера перебуває в становищі занепаду через дерегуляцію і конкуренцію, що посилюється.

2. Зберегти і збільшити частку ринку в приватній банківській справі. Ці послуги слід надавати ефективніше на Далекому Сході та у Північній Америці.

3. Змінити становище банку на ринку, збільшити участь його в ринкових операціях і рентабельність міжнародної банківської діяльності, особливо у сфері, що орієнтується на ринок капіталу. Це сегмент сфери фінансових послуг банку, який найшвидше розвивається за останні десять років. Банк усвідомлює міцність своїх позицій на ринку капіталу, але не розуміє необхідність поширення свого досвіду в нових регіонах виробництва. В той час, коли було оголошено про План-2001, доктор Лампрехт стверджував, що єдиним важливим завданням банку є збереження своїх позицій, як одного із двадцяти кращих банків світу на основі бездоганної репутації, якості і рентабельності, хоча й не обов'язково на основі загальної величини балансу. За такої розстановки сил і ймовірного домінування таких банків, як Дойче Банк, Union of Switzeland, JP Морган та Industrial Bank of Japan, Доктор Лампрехт усвідомлював те, які складні завдання стоять попереду. До того ж, він знав всього лише кілька років тому боролися за місце під сонцем як незалежні фірми, в той час, як усі нові претенденти старались зайняти вигідніше становище. Часто це були фірми, які не можна було назвати навіть банками.

Швейцарський універсальний банк Стратегічний огляд SU був не більше і не менше залежним від динаміки банківської справи всередині країни, ніж його потужні швейцарські конкуренти, хоча він досить успішно уникнув більшості пасток, розставлених суперниками на міжнародній арені. І все ж за кілька останніх років, як і інші швейцарські банки, SU зіткнувся з низкою стратегічних і тактичних проблем і труднощів, внаслідок яких цілком закономірно поставало питання про можливість досягнення цілей Плану-2001.

Особливо непокоїв цілий ряд проблем. Ціна акцій на пред'явника SU банку була не вищою, ніж у 1990 році, коли вона спустилася зі свого піку, досягнутого наприкінці 1985 року — становила майже 700 швейцарських франків, до 300 франків.

Доктор Лампрехт перебував постійно у скрутному становищі, яке все погіршувалося, не знаючи, чи демонструвати йому істотний прогрес у досягненні цілей, поставлених їм самим і Правлінням Банку, чи серйозно подумати про відмову від своєї ролі президента. Члени наглядової ради SU не висловлювали відкрито своєї думки стосовно даної обставини, але основним клієнтам банку і держателям акцій було відомо, що наглядова рала тримала ситуацію під контролем.

Наглядова рада SU висловила також велику стурбованість у зв'язку з останніми змінами в швейцарському законі про корпорації відносно закордонних власників громадських компаній, який по суті дозволив зарубіжним інвесторам оцінювати іменні акції банку. Потрібно було змінити статус банку і вжити різні заходи негайно, щоб запобігти необґрунтованому зусиллю іноземним держателем акцій і можливості придбання контрольного пакета акцій суперниками.

Пан Руді Епплер, заступник доктора Балтенсвіллера, оцінив рішення про призначення його шефа керівником аналітичного комітету зі стратегії чи справді правильним, чи, навпаки, надзвичайно недалекоглядним. З одного боку, доктор Балтенсвіллер залишив банк на цілих шість років і працював у Merril Lynch у Нью-Йорку і Токіо перед тим, як повернутися назад і очолити відділ, що відповідає за Міжнародну Банківську Групу (МБГ). Ця група покривала всі взаємні операції великих банків і ринки капіталу у всьому світі, включаючи і Швейцарію. МБГ мала зіграти критичну роль у Плані-2001. забезпечуючи зростання, долю участі в ринкових операціях у всьому світі і рентабельність, необхідну для досягнення бажаного становища на ринку до початку наступного десятиліття. Крім МБГ банк мав два інші стратегічні відділи.

Швейцарська банкова група (ШБГ) займалась внутрішніми вкладами споживачів, іпотечними кредитами, банківськими операціями і середньостроковим кредитуванням. Приватна банківська група (ПБГ) відповідала за вклади багатих клієнтів, головним чином зарубіжних. Очікувалося повільне зростання МБГ і ПБГ внаслідок конкуренції в цих сферах, що посилювалась. Короткотермінове зростання для ПБГ очікувалось через останні політичні події і збільшення податків у всьому світі. Швейцарський внутрішній кредит включав близько 60% портфеля фундируваних позик банку, дві третини яких становили іпотеки. Міжнародна банківська група відповідала за 40% усіх кредитів SU, але за останні кілька років не дала прибутків. Друга половина доходів банків була отримана від Приватної Банківської Трупи.