РОЗДІЛ 4. СТРАТЕГІЧНИЙ МАРКЕТИНГ І ЙОГО РОЛЬ У БАНКІВСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

По-третє, для стратегічної сфери діяльності організації необхідно встановити наявність конкурентів.

По-четверте, стратегічні сфери мають бути стабільними впродовж тривалого періоду, оскільки стратегічне маркетингове планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного маркетингового планування є аналізом окремих стратегічних сфер діяльності. Він стосується тільки господарських сфер і не торкається загальних проблем організації, бо окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура — власні сильні і слабкі сторони по відношенню до конкурентів. Стратегічний аналіз — досить складне явище, яке має свою специфіку вирішення:

• аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання що виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці та з'ясовує головні зміни в поведінці працівників, профспілок, державних установ, кредиторів.

• аналіз ринку і галузі, де за допомогою комплексу аналітичних методів аналізуються життєвий цикл продукції, ринкові сегменти та галузеві структури.

• порівняння організації з конкурентами. При цьому аналізуються структури витрат, виявляються сильні і слабкі сторони організації і порівнюються з недоліками та перевагами конкурентів.

Завершуються аналітичні роботи формулюванням висновків, у яких визначаються сприятливі шанси і ризики для даної господарської галузі.

На третьому етапі за результатами стратегічного аналізу розробляється або переробляється принципово важливий документ, програма організації — що діє практично без обмеження в часі. В програмі визначаються цілі і завдання організації, розмежовуються сфери діяльності, затверджуються довгострокові цілеустановки. Організації називають її по-різному: програма фірми, концепція підприємства, довгострокова перспектива.

На четвертому етапі розробляється загальна стратегія організації на заданий відрізок часу. Зміст загальної стратегії організації, розрахованої на строк від п'яти до десяти років, залежить від того,, чи працює організація в одній або кількох стратегічних сферах. Якщо організація діє в декількох стратегічних сферах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. При цьому використовується різноманітна техніка управління портфелем замовлень, ресурсів тощо. При обмеженні діяльності організації однією сферою її загальна стратегія організації повинна визначити чинники успіху, що забезпечать їй переваги в боротьбі з конкурентами. Загальна стратегія організації повинна включати проекти і програми, завдяки яким чинники успіху можуть бути реалізовані.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування на рівні окремої сфери діяльності, що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальною стратегією організації. Зміст стратегії господарської сфери і методика її розробки орієнтовно, такі самі, як і у випадку, йоли організація працює в одній стратегічній сфері. Залежно від обставин, встановлюється можливий перехід від стратегії одного господарського поля до загальної стратегії організації. Такий крок стає необхідним, коли розробка стратегії будь-якої сфери діяльності показує, що передбачені загальною стратегією організації цілі не можуть бути досягнуті з допомогою виділених коштів.

На шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої сфери, так і всієї організації (в організації з однією господарською сферою ці рівні сполучені). Нарівні господарської сфери особливо важливе значення має маркетингова стратегія для товарних ринків. Господарська сфера в свою чергу може включати-один або декілька товарних ринків. Функціональна стратегія в масштабі всієї організації доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для. організації в цілому, а не тільки для окремої сфери її діяльності.

Рис. 4.1. Процес стратегічного маркетингового планування

Такі функції реалізуються в основному під контролем центрального правління організації. До них належать, наприклад, управління капіталовкладенням, маркетинговою діяльністю, зв'язок із громадськістю, підтримання престижу організації, наукові дослідження та розробки. Для функціональної стратегії також дуже важливо не тільки сформулювати основні ціле-установки, але й специфікувати проекти та програми для їх здійснення.

На сьомому етапі реальність цілей, намічених на шести етапах планування обґрунтовується розробкою довгострокових фінансових планів. За результатами оцінки фінансової перспективи намітки стратегічного плану можуть бути змінені. Залежно від обставин компанія може переглядати структури сфер господарської діяльності, які складали основу стратегічних планів. Це необхідно тоді, коли діючі стратегічні сфери, хоч і спроможні забезпечити в майбутньому декілька років достатнього прибутку, проте в більш віддаленій перспективі не Мають великого потенціалу. В цьому випадку вдаються до політики диверсифікації виробничої діяльності, створюючи нову сферу ділової активності.

Стратегічному плануванню маркетингу притаманний свій алгоритм, основні етапи якого можна зобразити у вигляді моделі на рис. 4.2.

Алгоритм стратегічного маркетингового планування характеризується безперервністю процесу і включає чотири етапи:

• перший етап алгоритму — це етап ситуаційного аналізу. Ситуаційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плануванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з метою аналізу позицій організації на ринку і перспектив її розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення 1 аналіз зовнішнього середовища організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз позицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація мас можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища.

По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зору маркетингу. Під сильними сторонами розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими — те що не дає змоги досягти таких переваг.

Аналізу підлягає сама система маркетингу-mix: чи відповідає вона меті і завданням загальної стратегії організації; чи оперативно відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів — товарній, ціновій, збутовій і комунікаційній політиці фірми.

Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характеристиками конкурентів і визначення так званих "ключових чинників успіху" організації на ринку.