РОЗДІЛ 4. СТРАТЕГІЧНИЙ МАРКЕТИНГ І ЙОГО РОЛЬ У БАНКІВСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

• постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу. Головні віхи конкретної роботи комерційного банку в розробці маркетингової стратегії. Планування в цій галузі починається з формування групи досвідчених спеціалістів по економічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних факторів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують середовище й умови/у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачуваних змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фактори.

Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники. Ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. Затверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реальному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяються, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи Його відділення, підготовляє робочі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені разом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і коригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.

Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефективною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансовий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяльності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визначення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прийняти додаткові заходи по виконанню бюджету.

Відповідно до затверджених стратегічних завдань кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (як правило в IV кварталі) підготовляє свій робочий план і бюджет. Бюджет підготовляється в рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, що включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети представляються на розгляд фахівців, які в ході обговорення уточнюють чи коригують представлені дані. Після остаточного узгодження підготовляється загальний бюджет банку, що разом із бюджетами окремих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.

Після затвердження бюджету кожен керівник підрозділу ? відповідальним за виконання бюджету як у доходній, так і видатковій частині. Поточний контроль за ходом виконання бюджету банку здійснюється групою фахівців щомісяця. Справа значно полегшується, коли процес підготовки звітності про хід виконання-бюджету комп'ютеризований, що забезпечує своєчасне надання детальної інформації для здійснення контролю і внесення коректив, коли це необхідно. Кожен підрозділ має бюджетний код. відповідно до якого комп'ютер автоматично відображає всі доходи і витрати по бюджету даного підрозділу.

Відділ бюджетного планування щомісяця підготовляє дані про хід виконання бюджету за відповідною формою. Форма містить фактичні і планові показники на звітну дату, а також відхилення фактичних даних від планових по сумі й у відсотках. Крім того, щокварталу на підставі даних підрозділів банку про очікувані результати до кінця року у формі показуються затверджений на рік бюджет і очікуване виконання і, відповідно, відхилення між ними. Кожне відділення банку також представляє необхідні дані про хід виконання бюджету за зазначеною формою.

В деяких великих банках як додаток до щомісячних даних про результати діяльності банку керівники окремих підрозділів і члени Правління банку, щоб здійснити оперативний контроль, одержують щоденні дані по основних фінансових і ключових показниках, як-от: результати по рахунку прибутків і збитків за минулий день із розбивкою за видами операцій, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля тощо.

Подібна система організації і управління бюджетним процесом та здійснення контролю за ходом його виконання зі сторони керівництва є ефективною. Вона забезпечує тісну координацію роботи між підрозділами банку, так би мовити залучає до процесу розробки основних напрямків його діяльності і виконання поставлених завдань як окремих фахівців, так середнє і вище керівництво. Така система дає змогу об'єктивно визначати підрозділи Й окремих фахівців, які домоглися найкращих результатів за підсумками року для виплати грошових винагород, що забезпечує підвищену зацікавленість працівників у виконанні поставлених завдань. Тут важливо ще раз підкреслити, що специфічною особливістю сучасного маркетингового планування в банках є те, що пріоритет віддасться стратегічним планам, а не поточним. Оцінка якості роботи банку, кожного підрозділу здійснюється за ступенем

виконання показників, установлених у стратегічній програмі. Це діаметрально відрізняється від раніше прийнятої в нас практики, оскільки в цьому випадку заохочення працівників обумовлюється, рівнем практичної реалізації завдань стратегічного плану, а не поточного.

Головним і першочерговим для банку є точне і конкретне визначення того, для чого він створюється. Виявлення місії банку повинно знайти стратегічну спрямованість його маркетингу, якому слід підпорядковувати всю систему управління, вибір пріоритетів. Кожному банку потрібно ретельно проробити концепцію своєї основної мети, місії, яка покликана відрізняти його від конкурентів як в очах клієнтів, так і службовців. У цьому полягає сама сутність стратегії банку. Формування місії банку — справа дуже складна. Визначення місії банку дає змогу розробити генеральну стратегію діяльності на ринку, структуру банку, програму професійного навчання працівників.

Можна змоделювати взаємозв'язок між стратегією, місією, макро- та мікросередовищем і структурою банку (рис. 4.7). При цьому відображено, як фактори макро- і мікросередовища істотно? впливають на структуру банку і професійний рівень працівників, а також на місію банку, на основі якої розробляється його стратегічний маркетинговий план.

Наступним кроком для розробки стратегічного маркетингового плану є встановлення цілей банку. Можна визначити такі основоположні цілі банку:

• по-перше, — організація механізму взаємодії господарської, фінансової й інвестиційної діяльності;

• по-друге, акумулювання великих, постійно зростаючих грошових ресурсів населення і підприємств за рахунок емісії і реалізації цінних паперів, вкладення їх у різні виробничі сфери з максимально можливою прискореною окупністю;

• по-третє, раціональне інвестування власних ресурсів банку (реінвестований чистий прибуток, амортизаційні відрахування й ін.);

• по-четверте, створення;широкої системи інформації про оцінку і рейтинг грошових вкладень у різні цінні папери, імідж і рейтинг самого банку;

• по-п'яте, налагодження постійної взаємодії з відповідними державними органами для забезпечення урядових гарантій емітованих цінних паперів із метою збільшення їх привабливості для інвесторів, особливо дрібних;

Рис. 4.7. Модель взаємозв'язків банку при стратегічному плануванні маркетингу