РОЗДІЛ 4. СТРАТЕГІЧНИЙ МАРКЕТИНГ І ЙОГО РОЛЬ У БАНКІВСЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ

• по-шосте, послідовне вдосконалення організаційної структури банку, структури його капіталу, технічного оснащення, кадрової політики;

• по-сьоме, систематичне впровадження в діяльність банку інновації, у широкому плані будь-яких зміни, що спрямовують роботу банку в кращу сторону. До безпосередніх цілей банку повинні відноситися такі вимоги, як конкретність і вимірність, орієнтація в часі, досяжність і сумісність. Ураховуються повною мірою стримуючі фактори та можливості середовища, вимоги акціонерів, внутрішні ресурси й загальна культура банку.

Наступним кроком при розробці стратегічного маркетингового плану повинен бути аналіз вихідного положення ринку.

Визначення ринку, який обслуговується, представляє процес сегментації і виявлення клієнтів банку. Здійснюється виявлення потреб клієнтів, уточнення банківських продуктів, що задовольняють запити споживачів, оцінка можливостей, шляхів і доцільності для банку задоволення даних потреб, визначення і залучення коштів, необхідних банку.

На стадії формування банку фактори мікросередовища (внутрішньобанківські взаємини, відносини з клієнтами, посередниками, контактними аудиторіями, конкурентами та ін.) ще не можуть проявитися повною мірою. Проте_мають особливу значимість фактори макросередовища — політичні, демографічні, технологічні, економічні, природні та культурні. Тут першорядне значення можуть мати політичні й економічні передумови.

Важливою в розробці стратегії є оцінка небезпек і можливостей банку. Головна небезпека для нового банку полягає в тому, що він може виявитися не в змозі повною мірою використовувати свій потенціал, задіяти всі наявні можливості. Труднощі можуть виникнути, наприклад, при формуванні колективу й укомплектуванні його фахівцями високої кваліфікації. У даному випадку мають особливе значення три напрямки роботи банку: виявлення можливих труднощів і шляхів їх подолання, чітке позначення сильних і слабких сторін банку й аналіз перехресного впливу сильних і слабких його позицій. Якщо ключові фактори успіху нового банку позначаються Досить чітко, то уразливим моментом може стати і те, що банк знаходиться тільки в стадії становлення, а формування будь-якого ринкового організму завжди зустрічається з чималими труднощами. Зокрема, серйозні побоювання може викликати реальність того, чи банк швидко знайде своє "місце" в кредитній системі, завоює імідж у суспільстві, без перешкод зможе налагодити тривалі зв'язки з контрагентами і клієнтурою. На початковій стадії банківський організм може зіткнутися і з організаційними труднощами. Тут дуже багато чого буде залежати від керівників банку, їхніх особистих якостей, кваліфікації, заповзятливості, контактності тощо.

Наступним етапом у розробці стратегічного маркетингового планування є розвиток фінансового портфеля банку. Так, інвестиційна стратегія банку на стадії його формування завжди спрямована на збільшення вкладень згідно прийнятного рівня ризику. Це випливає з концепції байку і перспектив його розвитку. Багато що, звичайно, залежатиме від впливу втручання основних власників акцій банку.

Ще одним важливим етапом є стратегічні зміни в регулюючих факторах. На етапі становлення банку і формування його стратегії, слід передбачати її корегування, як правило, нераціонально. Проте вже з перших кроків у роботі під впливом трансформації зовнішнього та внутрішнього середовища такі зміни стають не тільки можливими, але й часом необхідними. Відзначимо наступні регульовані фактори; сегментацію ринку, зміну широти охоплення ринку, який обслуговується, зміни в наборі наданих послуг, зміни темпів і масштабів уведення нових продуктів, зміни якості продуктів, зміни методів їх реалізації, зміни цін на послуги, зміни рівня продажу, зміни способів охоплення ринку, зміни результативності діяльності банку. Уточнення окремих ключових змінних стає ціллю планів розвитку з проміжними етапами. Кожна подібна програма покликана відображати: ціль програми, строки та порядок здійснення. характер керівництва практичною реалізацією, відповідального виконавця, потребу в коштах, персонал і ресурси, які залучаються, додаткову потребу в персоналі й устаткуванні, очікуваний прибуток від виконання програми.

Передбачувані фінансові результати це — заключний розділ стратегічного плану. На початковому етапі визначити з великою часткою вірогідності фінансові підсумки роботи банку в майбутні періоди досить важко. Однак, об'єктивні передумови, вхідні умови свідчать про те, що коли наявні можливості будуть керівництвом і колективом банку використані ефективно, то доходи та рентабельність банку повинні досягти високих рубежів і стабільності. Разом із тим дуже багато чого буде залежати від успіхів у формуванні комплексної системи організованого ринку в Україні, всіх її складових елементів. По мірі нагромадження первинних даних і матеріалів стратегічний план банку, як відомо, конкретизується і уточнюється.

Стратегічний маркетинговий план має включати:

• відокремлення управління та контролю за заходами, що мають стратегічне значення, від системи контролю за поточними програмами розвитку банку;

• організацію матеріального і морального стимулювання працівників, які виконують стратегічні проекти, причому у формі заохочення рішень, пов'язаних із ризиком;

• створення в організаційній структурі банку спеціальної групи стратегічного розвитку, яка займається розробкою нових форм банківського бізнесу, маркетингу;

• забезпечення пріоритетної уваги головних керівників банку його стратегічному розвитку;

• залучення до діяльності щодо розробки і реалізації стратегічних планів підприємства керуючих усіх рівнів, які зобов'язані нести повну відповідальність за реалізацію намічених у цій галузі програм;

• організація системи інформації про хід реалізації стратегічних ' планових програм усіх відповідальних за нього осіб;

• залучення до розробки стратегічних проектів досвідчених експертів;

• контроль за здатністю вирішення стратегічних завдань банку (іншими словами професійних якостей) керівників усіх рівнів;

• прискорена практична реалізація передбачених планом стратегічних рішень відразу безпосередньо за виробкою такого роду програм.

4.3. Формування стратегічного плану маркетингової діяльності банку