РОЗДІЛ 5. ЛОГІСТИКА ЗАПАСІВ

Рис. 5.4. Виробничий цикл

Безпосередньо робочий час є невеликою частиною виробничого циклу, можливо не більш 5% від нього.

Запаси для ремонту обладнання (MRO) існують тому, що час і потреба в ремонті обладнання невідомі. Деякі запаси на ремонт є функцією планування ремонтів, решта потреба в ремонтних запасах повинна прогнозуватися. Аналогічно, виготовлені вироби можуть складуватися, тому що купівельний попит в даний момент часу може бути невідомий.

Всі перераховані міркування обгрунтовують існування запасів (заділів). Підхід "точно в строю" в управлінні запасами має справу з подоланням відхилень на різних стадіях виробничого процесу. Накопичення заділів супроводжується збільшенням запасів всіх видів до тих пір, поки рівень запасів не стане адекватно відстежувати всі зміни – як зовнішні, так і внутрішні – в русі матеріального потоку. Якщо відхилення великі, служба матеріально-технічного постачання припиняє вдаватися до нарощування запасів.

До організаційних недоліків, які уповільнюють рух матеріального потоку, відносяться: брак, затримки транспортування, вихід з ладу обладнання, тривалі переналагодження, невиправдано великі розміри заділів на робочих місцях, помилки в конструкторській документації, порушення трудової дисципліни тощо.

Таким чином, упровадження управління запасами "точно в строю) повинно супроводжуватися пониженням рівня запасів. Знижуючи запаси, менеджер видаляє по частках розглянуті вище невирішені проблеми управління виробництвом і діє так крок за кроком, поки не будуть розв'язані всі проблеми і не буде зайвих запасів.

Можливо, менеджер, який вважає, що запаси – це корінь зла в операційному менеджменті, недалекий від істини. Якщо запаси і не корінь зла, вони здатні заховати зло у високих витратах.

Виробництво "точно в строк" знижує втрати часу, спирається на синхронізацію операцій і невеликі запаси. Ключ ТС – це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, яка забезпечує зниження запасів і їх вартість. Коли

використання запасів постійне, середній рівень запасів визначається як: Середній рівень запасу = (Максимум запасу + Мінімум запасу)/2.

Середній рівень запасу знижується, якщо знижується кількість запасу, що знову замовляється, тому, що максимальний рівень запасів зменшується. Більш того, як зазначалося раніше, чим менший розмір партії, тим видніше всі недоліки організації руху матеріального потоку на виробництві.

Тільки коли проблеми ідентифіковані, вони можуть бути вирішені, і організація стає більш ефективно працювати. Тому слід прагнути знизити сумарні заділи і приділяти особливу увагу розмірам заділів. Один з шляхів досягти невеликих розмірів заділів – це переміщати матеріальний потік через цех (дільницю) тільки тоді, коли в цьому є виробнича необхідність. Це краще, ніж виштовхувати напівфабрикати на наступну робочу позицію, не маючи уявлення про те, готова їх прийняти ця позиція чи ні. Якщо заділи рухаються тільки тоді, коли потрібно, це називають "витягуючою" системою руху матеріального потоку. Ідеальний розмір заділу при цьому на кожному робочому місці в середньому постійний, він один. Японці називають таку систему "КАНБАН" (в перекладі означає "картка").

"КАНБАН". В своїх зусиллях понизити запаси (заділи) японці використовують систему, яка "протягує" заділи через цех. Часто картка використовується, щоб сигналізувати про те, що потрібне більше матеріалів (напівфабрикатів). Потреба в наступній партії матеріалів може сигналізувати про необхідність перемістити існуючий запас (запаси) з одного робочого місця до наступного або про необхідність провести деталі, комплекти деталей або вузли. Картка є дозволом на наступну партію (її отримання або/і виробництво). Система була модифікована в безліч методик так, що, хоча їх і називають "КАНБАН", але картка в них не існує. В деяких випадках порожні позиції на підлозі в місцях накопичення деталей указують, що необхідна наступна партія напівфабрикатів (рис. 5.5).

Зі схеми видно, що тільки одна лінія накопичення заповнена напівфабрикатом G82. В роботу може бути узятий напівфабрикат (деталь)

Н31 і необхідно приготуватися до обробки деталі G30, але початок цієї роботи залежить від надходження сигналу, наприклад у вигляді прапорця, або сигнального маркера для подачі наступної партії напівфабрикатів (рис. 5.6).

Рис. 5.5. Схема накопичення запасів без карток (метод лінія накопичення)

Рис. 5.6. Схема поповнення запасу деталей, що зберігаються, за вказівкою сигнального маркера

Партії, як правило, дуже малі і звичайно потребують декількох годин для їх виготовлення. Така виробнича система вимагає точного планування і частих переналагоджень устаткування. Невеликі кількості всіх деталей виготовляються кілька разів на день. Така система функціонує ритмічно, виникнення дефіциту напівфабрикатів в будь-якій її частині майже негайно позначається на роботі системи в цілому. "КАНБАН" посилює виконання планів в потрібний термін і знижує час і витрати на необхідні переналагодження.

Отже, очевидно, що переваги від невеликих заділів значні. Наприклад, невеликі партії напівфабрикатів дозволяють обмежити кількість використаного матеріалу. Багаточисельні аспекти, пов'язані із запасами, як правило, негативні, і лише один аспект, а саме – доступність, яку вони забезпечують, є позитивним моментом запасів. Серед негативних моментів відзначимо наступні:

– низька якість запасів;

– старіння;