Розділ VIII. МОНІТОРИНГ КОРПОРАТИВНОЇ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

До моральних ризиків підприємства, пов'язаних з персоналом, відноситься можливість опортуністичної поведінки. Необхідно відмітити, що широке коло наукових досліджень у сфері управління персоналом присвячено способам вирішення проблеми, яка є актуальною для власників бізнесу та топ-менеджменту більшості підприємств і полягає у необхідності визначення того, яким чином слід винагороджувати персонал, щоб підвищити його мотивацію до ефективної праці.

Важливим аспектом досліджуваної проблеми є достовірність та повнота інформації про процес праці та результати трудової діяльності конкретного працівника компанії. Варто відзначити, що хоча для власника чи керівника є неможливим отримати абсолютно повну інформацію про діяльність окремого працюючого індивіда, однак навіть неповна інформація надає відповіді щодо системи матеріального стимулювання. У разі, якщо існують прості та доступні для відстеження критерії ефективності, їх варто застосовувати для мотивації підвищення ефективності. Щодо оплати праці, це означає, що працівник повинен одержувати таку винагороду, яка б дозволяла брати на себе ініціативу, і не потребував додаткової мотивації чи контролю.

Однак це рішення не може бути застосовано в певних випадках. Матеріальна нагорода, що пов'язана з простими критеріями, які легко відстежувати (наприклад, результатами продажів, чи кількістю бракованої продукції) не завжди добре втілюється і здатна створити умови для опортуністичної поведінки персоналу підприємства, без аналізу яких неможливо пояснити поведінку працівників [221, с. 24].

Серед причин цього є такі:

– Коло обов'язків, які повинен виконувати працівник, є достатньо широким. Зазвичай посада вимагає роботу по вирішенню набору завдань, які мають різний пріоритет для керівника. Проблемою тут є як визначення пріоритетності при оцінці підсумкових результатів діяльності, так і те, що зазвичай оцінка результатів діяльності з боку керівництва зосереджується лише на декількох напрямах обов'язків. В такому випадку логічним для працівника є зосередження зусиль на найбільш важливих для керівництва напрямах діяльності, а також напрямах, результати яких контролюються. Інші завдання можуть при цьому ігноруватися.

– При роботі в колективі результати забезпечуються лише внаслідок взаємодії працівників, і не можуть бути віднесені до конкретної особи. В цьому випадку навіть в умовах, коли існують чіткі критерії ефективності роботи і доступна інформація про результати, винагорода окремого працівника з колективу може бути не пов'язана безпосередньо з інтенсивністю та ефективністю його праці, оскільки для поділу сукупної винагороди використовуються спрощені та недосконалі методи.

– Винагороди можуть бути прив'язані до відносних результатів. Ця відносність може проявлятися у декількох аспектах. По-перше, винагорода може базуватися на перевищенні попередніх досягнень. По-друге, винагорода може призначатися не за покращення та приріст власних результатів, а за випередження результатів інших працівників. Обидва аспекти спотворюють систему стимулювання. У першому випадку система матеріального винагородження не враховує випадку, коли значні зусилля можуть прикладатися працівниками не для покращення, а для утримання вже досягнутих результатів (це може спостерігатися в період економічної нестабільності, або несприятливої ринкової кон'юнктури). У другому випадку недосконалість полягає у тому, що працівники можуть отримувати матеріальну винагороду не лише внаслідок підвищення власної ефективності, а й у результаті створення перешкод для підвищення ефективності інших працівників. Проте такий спосіб визначення винагороди є зручним для керівництва, оскільки вимагає меншого обсягу інформації для прийняття рішення щодо її розміру.

Підсумовуючи всі зазначені причини, можна стверджувати, що при існуванні на підприємстві системи, яка передбачає лише матеріальне стимулювання, у працівників формується поведінка, що спрямована на виконання тих обов'язків, які безпосередньо пов'язані з отриманням грошової винагороди. Компанії у цій ситуації отримують лише ті результати, за які вони погоджуються платити. Однак оскільки існує широке коло обов'язків, а результати по усіх напрямах важко відстежувати, керівники та власники не здатні отримати саме ті результати, яких вони бажають.

Таким чином, власники й керівники підприємства, а також персонал, який є відповідальним за розроблення та впровадження системи матеріального стимулювання, не можуть використовувати одні лише грошові винагороди, а повинні вводити методи стимулювання, які враховують морально-особистісні характеристики працівників [173]. Отже, можна зробити висновок, що при виконанні працівниками сукупності обов'язків, роботі в колективі і неможливості використання простих критеріїв оцінки ефективності діяльності, суто грошові методи винагороди персоналу є недостатніми й повинні доповнюватися іншими.

У ряді робіт значним фактором впливу на ефективність діяльності як працівника, так і підприємства, вказується ідентичність персоналу [34]. Відповідно до цих досліджень працівники мусять знаходитися на тих посадах, на яких вони формують ідентичність індивіда, що асоціює себе із підприємством. Працівники в такому випадку працюють більш ефективно, тому що така ідентифікація не вимагає підвищеної винагороди за виконання працівником своїх обов'язків.

Найбільш показовою моделлю, яка враховує ідентичність працівника, є модель інсайдера-аутсайдера Дж. Акерлофа та Р. Крентон, яка представлена у роботі [34]. Вона передбачає аналіз поведінки персоналу підприємства залежно від двох типів ідентичності (інсайдера та аутсайдера), а також аналіз відповідних винагород.

Автори моделі виділяють три елементи, що її формують: типи працівників; їхні норми та ідеали; втрати та придбання, які супроводжують тип ідентичності [34, с. 53-54].

Необхідно відзначити, що модель інсайдера-аутсайдера є продовженням моделі принципала-агента. У моделі принципала-агента власник позначається як принципал, а працівник виступає агентом [173]. Принципал переслідує певні цілі, проте дії щодо їх досягнення проводить агент. Однак, оскільки агент не має мотивації принципала, виникає необхідність у винагороді його дій, а також у контролі щодо повноти досягнення поставлених результатів.

При цьому агент (працівник) може обирати обсяг зусиль для досягнення поставлених цілей. Принципал може відстежувати зусилля, але більш важливим для нього є спостереження за результатами діяльності агента. Відповідно до цих результатів принципал призначає розмір винагороди.

В моделі "інсайдера-аутсайдера" розглядаються два типи працівників [34, с. 53]. Перший тип – інсайдери – працівники, які ототожнюють себе з підприємством. Цей тип працівників поділяє цілі компанії та вважає необхідним докладати додаткові зусилля для їх досягнення. Другий тип – аутсайдери – працівники, які не ідентифікують себе як частину підприємства.

Цей тип представників персоналу не прагне докладати додаткові зусилля, оскільки керується лише власними цілями, а не цілями підприємства. Така поведінка працівників позначається як "ухилення" [227]. Поведінка обох типів персоналу пояснюються тим, що в випадку докладання додаткових зусиль інсайдер отримує корисність ідентичності, а аутсайдер її втрачає.

Відмінності в ідентичності для двох типів працівників мають наслідком різний ступень винагород, які необхідні для того, щоб працівник підвищував власну ефективність та докладав більші зусилля. Для працівника-інсайдера потрібна менша додаткова винагорода, щоб він напружено працював.

Натомість працівник-аутсайдер потребує більшого розміру винагороди, оскільки при напруженій роботі він відмовляється від ідентичності. Тому ефективний менеджмент підприємств має впроваджувати систему заходів, які формують ідентичність інсайдера, оскільки це пов'язане з більшою ефективністю та меншими витратами на винагороду за додаткову працю. У випадку, коли додаткове матеріальне винагородження та витрати на процедури контролю перевищують витрати на заходи, що забезпечують зміну ідентичності, підприємствам стає вигідним формувати у персоналу ідентичність інсайдера. Серед заходів, які цьому сприяють, можна відзначити заходи соціальної відповідальності, спрямовані на персонал (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Формування статусу працівників в моделі інсайдера-аутсайдера

Отже, підвищення ефективності праці персоналу, скорочення витрат на матеріальну винагороду та скорочення витрат на контроль можуть досягатися формуванням у персоналу ідентичності інсайдера. Однак таке формування пов'язане з певними витратами. Існує ряд характеристик компанії та оточуючого середовища, які вказують на те, що витрати на формування ідентичності персоналу підприємства є доцільними [34, с. 55]: