Розділ V. ФОРМУВАННЯ ВІДНОСИН БІЗНЕСУ ІЗ ЗОВНІШНІМИ ОРГАНІЗАЦІЯМИ НА ЗАСАДАХ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

– управління персоналом підприємства, що є центральною внутрішньою зацікавленою групою;

– діяльність τοπ-менеджерів підприємства;

– взаємодію зі споживачами, які є основною зовнішньою зацікавленою групою і які споживацьким вибором забезпечують подальше функціонування підприємства та можливість проведення соціальних заходів;

– взаємодію із групами тиску та ЗМІ, які здатні впливати на асиметрію інформації, щодо властивостей продукції та особливостей функціонування підприємства.

Рис. 5.3. Класифікація моральних ризиків соціально відповідального підприємства

Пропонуємо розпочати аналіз з внутрішньофірмових ризиків. У разі, коли власники та менеджмент компанії складають різні групи, може бути такий моральний ризик, як недалекоглядність власників чи акціонерів підприємства. Інтереси власників полягають в отриманні вигоди й у ряді випадків можуть скеровуватися на швидкий прибуток, тоді як менеджмент компанії повинен ставити перед собою цілі довгострокового розвитку (у тому числі – пов'язані із соціальною відповідальністю). Подібна розбіжність посилюється з розвитком фондового ринку та поширенням так званого "масового акціонера", який не володіє повного інформацією про підприємство і може позбутися цінних паперів у будь-який момент. Оскільки власники здатні впливати на призначення керівництва компанії, вони можуть ігнорувати соціально відповідальні заходи, приділяючи увагу втіленню управлінських рішень, що приносять швидкий дохід [39].

Також серед джерел морального ризику можна вказати недосконалість внутрішнього соціального аудиту, що проводиться представниками підрозділу відповідального за розробку заходів соціальної спрямованості. Значною проблемою є недостатній професійний рівень спеціалістів для проведення соціального аудиту при повній відсутності ефективної системи підготовки соціальних аудиторів [104]. Ситуація може погіршуватися тим, що процес впровадження принципів соціальної відповідальності не є основним для будь-якого підприємства і характеризується рядом особливостей:

– при відсутності належної підтримки керівництва, діяльність спеціалістів з соціальної відповідальності сприймається представниками інших відділів як формальність та може ігноруватися;

– найбільш компетентною та поінформованою групою, що може належним чином оцінити соціальну діяльність підприємства і, зокрема, власну роботу, є представники саме цього підрозділу;

– існують особисті зв'язки між керівниками контролюючих та перевірних підрозділів компанії.

У таких умовах існує ризик навмисного спотворення результатів власної діяльності з боку відповідального персоналу чи перекладання відповідальності на представників інших підрозділів.

Для великих компаній важливими є моральні ризики, пов'язані з діяльністю суміжних підприємств (дочірніх підприємств, материнської компанії, підприємств, що входять до того ж об'єднання, що і досліджуване).

Ризик в такому випадку пов'язаний з тим, що суміжна компанія може діяти неетично при переслідуванні власних цілей і завдавати шкоди підприємству внаслідок того, що групи впливу переноситимуть негативне враження від компанії-порушника до усіх компаній, пов'язаних з нею.

Також важливою групою внутрішньофірмових моральних ризиків є моральні ризики, пов'язані з управлінням персоналом підприємства.

Важливість саме цих ризиків пояснюється тим місцем, яке займають працівники компанії у втіленні соціальних ініціатив, а також тим, що внутрішні соціальні ініціативи в першу чергу спрямовуються на персонал підприємства.

Говорячи про особливості управління персоналом підприємства, слід звернути увагу на декілька аспектів. По-перше, це складність оцінки роботи працівників. В умовах неповної поінформованості керівника про обсяги роботи, необхідної для досягнення результату, існують можливості для зниження її ефективності. Також подібна ситуація спостерігається у тому випадку, коли важко виміряти внесок окремого працівника у колективному результаті.

Другим аспектом, пов'язаним з неможливістю простежити ефективність роботи, є невідповідність оплати праці окремих працівників їхній роботі, що здатна призвести до зниження ефективності роботи навіть відповідальних працівників. Таким чином, працівники підприємства можуть саботувати роботу, якщо вони вважають, що їх праця не оцінюється адекватно, а система оплати урівнює заробітки тієї частини персоналу, що працює відповідально, з заробітками невідповідальних працівників.

Третім аспектом є складність моніторингу ефективності роботи персоналу, а в окремих випадках і значні витрати на його проведення, що зумовлює таку ситуацію, при якій працівники в певних межах неконірольовані і діють відповідно до власних інтересів, що не співпадають з інтересами керівництва. Окрім цього, є певні межі моніторингу, пов'язані з правами працівників, погіршенням психологічного клімату та обмеженою корисністю отриманої інформації, а значить, і недоцільністю її отримання.

Всі перелічені вище аспекти управління персоналом утворюють можливості для реалізації моральних ризиків та обумовлюють складність утворення ефективної системи стимулів, яка дозволятиме повністю використовувати потенціал працівників, адекватно оцінювати ефективність робочих зусиль та створювати умови для заохочення відповідальної роботи.

Ще одним видом моральних ризиків є такий, що викликаний необачністю рішень топ-менеджменту компанії. Представники вищого керівництва є носіями обмеженого ресурсу (управлінських здібностей) та в ряді випадків отримують оплату, яка не співвідноситься безпосередньо з результатами діяльності підприємства. Окрім цього, вони можуть отримувати бонуси при звільненні, що призводить до зниження відповідальності за негативні наслідки прийнятих рішень та провокує послаблення управлінської дисципліни [47].