Розділ «Тема 4. Організація виробництва»

- логістична (рис. 4.8);

- функціональна (рис. 4.9).

Виробничих менеджерів необхідно залучати до ухвалення загальних та структурних рішень на стадіях планування, ресурсного забезпечення, організації виробництва та його обслуговування (рис. 4.10). Рішення можуть стосуватися, наприклад, вибору продукції нового виробництва, закупівлі засобів виробництва у постачальників чи організації власного виробництва. Обсяг інвестицій в основні фонди та робочу силу має відповідати довгостроковій меті та завданням організації виробництва.

Рис. 4.4. Канонічна модель управління виробництво

Рис. 4.5. Кібернетична модель управління виробництвом

Рис. 4.6. Ієрархічна модель управління виробництвом

Рис. 4.7. Мережева модель управління виробництвом

Рис. 4.8. Логістична модель управління виробництвом

Рис. 4.9. Функціональна модель управління виробництвом

Рис. 4.10. Етапи життєвого циклу продукції у виробничому процесі

Виробнича функція вагомо впливає на структуру організації загалом, оскільки ефект від неї (особливо при виборі напряму розвитку, її інфраструктури, здійсненні інвестицій у виробництво) досягається впродовж тривалого часу та є вирішальним для успішної діяльності та розвитку виробництва.

Впродовж тривалого часу ситуація на світовому ринку розвивалася так, що для більш повного задоволення попиту підприємствам було вигідно розширювати асортимент своєї продукції, тому це стало основою їх маркетингової стратегії. Водночас виробництво прагне до звуження асортименту продукції з метою зниження витрат і підвищення її конкурентоспроможності на ринку.

У кожній моделі життєвий цикл продукту протікає за етапами, поданими на рис. 4.10. Стан економічних відносин, за якого досягається стійке врівноваження та взаємне збалансування протилежних процесів: попит - пропозиція, виробництво - збут: збут - споживання тощо, може змінюватися під впливом різних факторів. Це призводить до порушення економічної рівноваги, яка завершується початком нового циклу відтворення. Щоб такі коливання не спричиняли кризових явищ і конфліктів, необхідно розширювати та розвивати регіональні ринки до меж національного, а останній - до інтернаціонального.

Практичний аналіз життєвого циклу для кожного виду продукту дозволяє пояснити механізми трансформації виробничих процесів, оскільки вони завжди пов'язані з економічними та соціальними факторами, зокрема, якщо враховувати головний елемент способу виробництва -продуктивні сили.

З позицій маркетингу, чим більше диверсифіковане виробництво, тим більше шансів отримати конкурентну перевагу, а з погляду виробництва, навпаки, чим вужчий асортимент продукції, тим краще можна використовувати виробничі потужності. Тому менеджери виробничих підприємств постійно прагнуть до компромісу між ринковими та виробничими рішеннями на користь досягнення стратегічної мети розвитку підприємства та синергійних ефектів.

Для підрозділів продажу ефективність визначається загальним прибутком незалежно від виду реалізованої продукції. Проте, у виробництві витрати прямо залежать від асортименту продукції, і тому важливо дотримуватися пропорції між обсягами різних типів реалізованої продукції та обсягами типів продукції, які можна виробити за певний період часу. Інформованість служби маркетингу щодо впливу на виробничу діяльність таких чинників, як збільшення обсягів продукції, дозволяє зберігати зв'язок між коливаннями кон'юнктури ринку та здатністю виробництва гнучко реагувати на них.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації та прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі та функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. Тому структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес впливу на досягнення визначених цілей підприємства.

Структура управління має відображати мету та задачі підприємства, тобто, підпорядковуватися виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі. Структура повинна відображати функціональний розподіл праці та обсяг повноважень окремих функцій управління. Останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш вищих рівнів управління. Повноваження керівника будь-якого рівня мають обмежуватися як внутрішніми, так і зовнішніми факторами середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами.

Діяльністю підприємства керує директор (голова правління, президент), який може бути як власником майна, так і найманим працівником (в останньому випадку з ним підписується контракт). Стратегічне, поточне й оперативне управління підприємством виконує функціональний апарат управління, безпосередньо підлеглий директору (голові правління, президенту) та його заступникам. Кожний з них керує певною частиною роботи з управління виробничим процесом і має у розпорядженні відповідні функціональні служби. В апараті управління вищого рівня (управління підприємством) виділяються функціональні структурні підрозділи (департаменти, відділи, служби), а в цехах, як правило, - бюро. сектори.

Апарат управління підприємством складається з таких основних служб: стратегічного управління, оперативного управління підприємством; управління персоналом; економічної й фінансової діяльності; управління інформаційними потоками; адміністративного управління; маркетингу; зовнішніх економічних зв'язків; технічного розвитку тощо.