Розділ 4. ЛОГІСТИКА ЗАПАСІВ

Отже, для визначення об'єму страхового запасу заданий відсоток (частку) множать на показник очікуваного попиту впродовж часу виконання замовлення. Проілюструємо це прикладом, де час виконання замовлення дорівнює 10 діб, добовий попит на продукцію становить 2 одиниці. Страховий запас обирають на рівні 50 % обсягу попиту за час виконання замовлення. Відповідно, об'єм страхового запасу необхідно тримати в такій кількості: (2 • 10) • 50 % = 10 одиниць (тобто п'ятиденна потреба).

Цей підхід досить легкий для розуміння, проте за допомогою нього можуть або утворюватись надлишкові запаси, або іноді виникати дефіцит, особливо якщо це:

1) товари з тривалим, але постійним часом виконання замовлення і постійним попитом. Якщо ми використовуємо цей підхід (і задаємо відсоток) для товару, що імпортується з планованим часом виконання замовлення у 12 тижнів, то підприємству доведеться тримати 6-тижневий страховий запас. Якщо підприємство зазвичай отримує поповнення вчасно, а попит з місяця в місяць не зазнає суттєвих коливань, то страховий запас буде завеликим. Іншими словами, занадто багато грошей буде “заморожено” в непродуктивному запасі;

2) товари з дуже коротким часом виконання замовлення і суттєвими коливаннями попиту від місяця до місяця. Якщо час виконання замовлення — тиждень, цей підхід призведе до появи три- або чотириденного страхового запасу. В разі, якщо споживання коливається від місяця до місяця, наявної кількості товару може виявитись недостатньо, щоб безперебійно виконувати замовлення споживачів, і підприємство зіткнеться з дефіцитом.

Другий підхід — на основі добового попиту — найбільш поширений на підприємствах, які прагнуть мати страховий запас про всяк випадок. Застосовуючи цей підхід для визначення об'єму страхового запасу, множать добовий попит на задану менеджером кількість днів, на яку він хоче мати страховий запас. Наприклад, кількість днів, задана менеджером, становить 14, споживання добове — 2 одиниці. Тоді об'єм страхового запасу буде 28 одиниць (14 • 2). Зауважимо, що такий підхід можна застосовувати ситуативно, коли менеджер знає про очікувані можливі

Таблиця 4.16.

Зв'язок між коефіцієнтом відхилення та рівнем обслуговування

Таблиця 4.15.

Вихідні дані для розрахунку об'єму страхового запасу

сплески тощо. На постійній основі цей підхід навряд чи покаже адекватні результати.

Третій підхід — експертна оцінка. Цей підхід можна викласти одним рядком: менеджер на власний розсуд, на основі власного досвіду, задає об'єм товару, який має підтримуватись як страховий запас. Це просто одне-єдине число, що задається на основі власних уявлень про поведінку товару при його реалізації.

Четвертий підхід — на основі розрахунку середнього відхилення — базується на твердженні, що чим вищі коливання (!) в об'ємах споживання, тим більшим має бути страховий запас. Приклад розрахунку наведено в табл. 4.15.

Розраховуємо середнє відхилення: Вс = (10 + 4): 2 = 7 одиниць на місяць. При розрахунку середнього відхилення не враховано березень, оскільки прогноз попиту перевищує фактичне споживання, а відповідно створювати надлишкові запаси не потрібно.

Наступний крок — це узгодження середнього відхилення з рівнем обслуговування запитів споживачів (клієнтів). Ще раз нагадаємо, що сам по собі страховий запас є “замороженими” грошима, що не обертаються. Тому його створення необхідне лише для безперебійної роботи або для можливості максимального задоволення запитів споживачів (клієнтів). Тому наступний крок — це множення значення середнього відхилення на коефіцієнт відхилення, який обирають залежно від бажаного рівня обслуговування запитів споживачів.

Рівень обслуговування визначають як частку товарних позицій, за якими постачання споживачам були зроблені за один раз до запланованої дати. Чим вище значення коефіцієнта, тим більший об'єм страхового запасу є на підприємстві, і тим вищий рівень обслуговування замовлень. В табл. 4.16 наведено значення коефіцієнта відхилення і відповідний для нього рівень обслуговування. Одразу зазначимо, що такі дані були отримані в ході дослідження, проведеного Дж. Шрайбфедером[3] і, власне, стали основою цього підходу. В інших джерелах можна знайти як підтвердження цього, так і застереження[5].

Скажімо, в 1970-ті роки у виробництві харчових продуктів цілком прийнятними вважалися функціональний цикл тривалістю 7—10 днів і норма насичення попиту на рівні 92 %. Проте вже на початку 80-х років очікування зросли, скоротивши допустимий термін виконання замовлення до 5—7 днів і піднявши мінімальну норму насичення попиту до 95 %. Сьогодні очікування в галузі наблизилися до 3—5 днів за терміном поставок і до 98 % за нормою насичення попиту. Проте необхідно пам'ятати також, що починаючи від 70 % і вище затрати сервісу зростають експоненційно — залежно від рівня обслуговування, а якщо останній сягає 90 % і вище, сервіс стає невигідним. Фахівці підрахували, що за умови підвищення рівня обслуговування від 95 до 97 % економічний ефект підвищується на 2 %, а витрати зростають на 14 %.

Отже, приймаючи рішення щодо прийнятного рівня обслуговування, логічно буде не придивлятися до визначених кимось меж, чисел, стандартів, а лише взяти інформацію на озброєння й відшукати власне рішення для конкретної ситуації (підприємства, галузі). Втім у нашому випадку ми приймаємо значення, наведені в табл. 4.16.

Якщо мета підприємства — задовольняти 95 % запитів споживачів (що відповідає коефіцієнту відхилення 2), то, відповідно, об'єм страхового запасу, який необхідно тримати на підприємстві, становитиме: 7•2 = 14 одиниць. За більшого рівня обслуговування, скажімо на рівні 98,5%, страховий запас зросте: 7 • 4 = 28 одиниць.

Таблиця 4.17.

Вихідні дані для визначення об'єму страхового запасу для товару нерегулярного споживання