Розділ 3. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ ФУНКЦІЙ ЗАКУПІВЛІ ТА ЗБУТУ

Власне, це означає, що товар на підприємстві є, але отримувати прибуток від його продажу не можна, тобто обігові кошти компанії “заморожені”. Тому суть усіх дій закупівельника на попередніх етапах, як-то підготовка товару для внесення його в базу, введення попередніх даних в систему про очікуваний прихід тощо, зводиться до прискорення просування товару “поставка — оприбуткування”. Товар має бути оприбуткований настільки швидко, наскільки дозволяє інформаційна система.

Крок 10. У разі виявлення бою, браку, пересортиці або нестачі товару з вини постачальника останньому може бути виставлено рекламацію, претензію або кредит-ноту. Для кожного постачальника діє свій порядок рекламацій з урахуванням особливостей товару і способів його транспортування та зберігання. Як правило, застосовують такі санкції:

• грошова компенсація постачальником на суму бракованого товару (часткове погашення вартості згідно із затвердженим відсотком уцінки, 100-відсоткове погашення вартості, 100-відсотко- ве погашення вартості плюс транспортні витрати і витрати на зберігай ня);

• товарна компенсація постачальником (поставка партії будь-якого товару з асортименту постачальника на суму прийнятої рекламації);

• зниження оплати за отриманим замовленням на суму рекламованого товару (з пред'явленням кредит-ноти);

• заміна товару на кондиційний (повна заміна або заміна на схожий товар, близький до товарної компенсації);

• фіксована знижка (зазвичай 2—3%) на вартість будь- якого замовлення (так знаний бонус на рекламацію). При цьому облік самої рекламації ніколи не проводять (тобто не важливо, є взагалі рекламації чи їх немає). Може бути обумовлена “поротна” сума рекламації, за межами якої рекламація приймається (наприклад, при рекламації на суму до 10 000 гри діє фіксована знижка 2% від суми поставки, рекламації на суму понад 10 000 гри підлягають грошовій компенсації);

• повернення бракованого товару постачальнику (за рахунок постачальника).

Всі ці нюанси прописано у договорах на постачання.

Завдання “Зробити чи придбати”. Як було зазначено у кроці 7, постачання товару може відбуватися власними силами підприємства або аутсорсингом, через посередника (експедиційне підприємство). Тому одним із найтиповіших завдань в логістиці є “Зробити чи придбати” (Make-or-Buy Problem, МОВ). Це завдання, власне, не є тільки логістичним, як воно представлене в деяких джерелах з логістики. Це завдання також постає у вирішенні питання щодо самостійного виробництва потрібних підприємству деталей, комплектуючих тощо або закупівлі їх із зовнішніх джерел. У широкому розумінні завдання МОВ розглядають як обґрунтування вирішення проблем про ступінь використання в господарській діяльності власних засобів.

У цьому розділі наведемо приклад для виробничого підприємства, а в розд. 6 розглянемо переваги використання власного парку транспортних засобів порівняно з найманим. Тобто розкриємо підхід, за допомогою якого можна визначити, що найвигідніше для підприємства: власні транспортні засоби на балансі чи “купівля” послуг перевезень.

Як правило, основним критерієм оптимальності під час розв'язання завдання МОВ є максимізація прибутку. Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво матеріалів (виробів) з витратами на їх закупівлю. Досить наочний приклад наведено у посібнику Ю.В. Пономарьової[5]. Розглянемо його.

Фірма Quake виробляє і збуває три компоненти. Перед керівником відділу постачання було поставлено завдання — вивчити ціни на світовому ринку і визначити доцільність виробництва компонентів. Визначено такі цінові і вартісні показники (табл. 3.1).

Необхідно: 1. Надати рекомендації керівництву підприємства щодо можливості закупівлі компонента, виходячи тільки з витрат. 2. Визначити розмір прибутку у випадку власного виробництва всіх компонентів. 3. Встановити, чи вплинуть рекомендації із закупівлі (пункт 1) на прибуток і якою мірою.

При розробці рекомендацій щодо можливості закупівлі компонента необхідно брати до уваги тільки релевантні витрати й доходи, тобто ті витрати й доходи, величина яких безпосередньо залежить від рішення, що приймається. Витрати для двох альтернатив — закупівля чи власне виробництво представлені в табл. 3.2.

Таблиця 3.1.

Вихідна інформація для прийняття управлінського рішення

Таблиця 3.2.

Порівняльний аналіз витрат двох альтернатив, грн..

Таблиця 3.3.