Розділ 5. ЛОГІСТИКА ПОСТАЧАННЯ

У спрощеному варіанті рисунок ілюструє пряму залежність витрат закупівлі від кількості (величини) закупівлі матеріалів за відсутності складової постійних витрат, пряму залежність витрат виробництва із врахуванням складової постійних витрат Вn та їх урівноваження в точці перетину А, що відповідає критичному (“байдужому”) рівню кількості закуплених/вироблених матеріалів за відповідний період часу Мкр: за річної потреби у матеріалах (частинах), що перевищуватиме це значення, доцільним є організація власного виробництва складових частин, а за потреби, що не перевищуватиме цього значення, вигідною виглядає їх закупівля у стороннього продуцента.

Водночас отримання першої оцінки щодо витрат у кожному окремому випадку не завжди може означати кінцеві рішення. Часто вимагається застосування критеріїв, як це зображено у нижче поданому алгоритмі (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Процедура прийняття рішення щодо використання зовнішніх джерелу ланцюгу пропозиції

Джерело: Якимишин [39]

Уже з цього гіпотетичного прикладу видно, наскільки важливою у стратегічному вимірі є надійність прогнозних оцінок щодо потреб на матеріали і частини. Однак не менш важливими в оптимізації спеціалізації виробництва є внутрішні та зовнішні чинники. Перші з них унаочнюють наявний виробничий потенціал, потужності, рівень компетенції, кваліфікацію кадрів. Другі – перспективи взаємостосунків із ймовірними постачальниками – стратегічними партнерами чи звичайними продуцентами/посередниками.

Зокрема, про складність та слабоструктурованість прийняття рішень щодо закупівлі матеріалів, складових виробу можна зробити висновок, взявши за основу подану семантичну модель (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Семантична модель розроблення закупівельної політики машинобудівного підприємства

Джерело: Костюк [14]

Останні 20 років має місце сталий ріст частки закуплених частин, матеріалів, сировини у вартості продажу. В багатьох галузях ця частка сягає 70 %.

Очевидно, що проблеми постачання за цих умов повинні вирішуватися на стратегічному рівні у взаємозв'язку з іншими функціональними стратегіями – маркетинговими, виробничими і фінансовими. Загалом стратегія постачання може реалізовуватися двома шляхами: конфронтаційним, тобто веденням кон- куренційної боротьби з постачальником, або коопераційним. Вибір конкурен- ційної або коопераційної стратегії постачання залежить насамперед від генеральної стратегії конкуренції. Означений підхід у виборі стратегії Цесельський проілюстрував на таких двох прикладах [47, с. 107–108]:

1) “Phar-Mor” – велика мережа дешевих магазинів, яка швидко розвивається у США. Одного дня клієнт може купити товар, виготовлений однією фірмою, а другого дня йому пропонуються вироби іншої фірми. Те, що тут є завжди, – це низькі ціни. Фірма звертається до клієнтів, які схильні їхати ЗО хвилин, аби купити дешевий брусок мила “Camay”. Стратегія фірми ґрунтується на твердій, агресивній політиці закупівель (“We push people to where they squeak” – “Ми штовхаємо людей туди, де вони пищать”). Принципом є закупівля великих партій, вимагання великих знижок, аж до вичерпання усіх можливих поступок з боку постачальника і постійний пошук “оказій”. Очевидно, що це конфронтаційна стратегія у стосунках із постачальниками.

2) “Bumper Work” – мала (100 осіб) фірма у Ден вілл і (штат Іллінойс), стала єдиним постачальником бамперів для “Toyota” у США (для фабрик, які доповнюють автомобілі, зроблені в Японії, частинами, виготовленими в Америці). “Toyota” зробила багато для того, щоб постачальник виготовляв бампери дешевше, ліпше і швидше. Техніки і менеджери з “Bumper Works” були запрошені до Японії, щоб ознайомитися із системами виробництва “Toyota”. Японський експерт відвідував Денвілль і допоміг у скороченні операції “витискання” деталей на пресі з 90 до 22 хвилин. Потім “Toyota” вислала двох консультантів для поліпшення організації виробничого простору, підготовки персоналу, моніторингу величини виробництва, підвищення якості і контролю за запасами. Внаслідок цього величина виробництва зросла на 60 % протягом року, а кількість рекламацій знизилась на 80 %. Вартість металевих відходів на один бампер знизилась з 1,28 до 0,73 долара. Очевидно, що це коопераційна стратегія у стосунках із постачальниками.

Отже, у конфронтаційній стратегії постачання відсутні механізми обміну та надання інформації, окрім ціни. Натомість коопераційна стратегія постачання, переслідуючи мету отримання синергічного ефекту, вимагає активних механізмів інтеграції зусиль, ресурсів, інформації і реалізується у таких формах:

• маркетинговий підхід до постачання;

• спільна оперативна діяльність;

• концепційне партнерство.

Ширше розуміння варіантів стратегій закупівлі може бути подано у вигляді нижче наведеної матриці (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Матриця стратегій організування закупівель для різних типів товару

Джерело: Костоюк [14]

Наступним після вирішення стратегічних і концептуальних завдань є етап ідентифікації і прийняття логістичних рішень, обмежених лише сферою постачання. Узагальнені об'єкти логістичного управління в постачанні простежуються на схемі рис. 5.5.