Розділ «Частина 2. Механізми корпоративного управління»

Однією з форм об'єднання підприємств великого і малого бізнесу є франчайзингова організація, особливості якої нами було вже розглянуто. Така організація ефективна для фірм, що виробляють продукцію, попит на яку залежить від споживацьких переваг, популярності товарного знаку, цін. Франчайзингове об'єднання дає добрі результати як інструмент координації діяльності дрібних фірм. Великий бізнес вимагає більш досконалих видів об'єднань.

Франчайзинг є однією з практичних форм реалізації концепції "мережевих структур", що стає провідною темою менеджменту. Мережеві організаційні структури покликані використовувати нові методи адаптації до змін середовища.

"Мережеві структури" використовують методи стратегічного менеджменту в підприємницькій діяльності групи суб'єктів за допомогою формування мережі (з її вузлами, зв'язками, сферами накладення тощо) для досягнення загальних для партнерів цілей в умовах високої мінливості зовнішнього середовища.

Розрізняють два види мережевих організацій:

- сформовані навколо великої корпорації, що забезпечує упорядкованість дій формально незалежних дрібних фірм;

- мережа без виразного лідера - стосунки організацій засновані на взаємозалежності і їх приблизно рівному ринковому потенціалі.

В залежності від типу взаємодії між різними сферами бізнесу можна вирізнити три види організаційних структур корпорацій.

Структури типу "внутрішні мережі" досягають переваг шляхом створення системи вільного підприємництва в межах великих організацій (рис. 3.8).

Рис. 3.8.Структура корпорації типу "внутрішня мережа"

Основний її принцип - взаємодія між підрозділами на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих пропонують складальним підрозділам продукцію за загально корпоративними ринковими цінами, як і зовнішнім організаціям ("Дженерал Моторс").

Прикладом стабільної мережі є компанія "БМВ", у якої більш 50 % сумарних виробничих витрат припадає на оплату послуг підрядників. Конкурентні переваги набуваються за рахунок вузької спеціалізації підрядників. Основний недолік - залежність від постачальників і низький потенціал для диверсифікації.

У структурі типу "стабільна мережа" значна частина робіт передається підрядникам, що можуть і не належати основній компанії (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Структура корпорації типу "стабільна мережа"

У структурі типу "динамічна мережа" головна організація керує капіталом і іншими організаціями в якості ядра ("системного інтегратора"). Вона залучає зовнішніх розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів (рис. 3.10).

Ядро

Рис. .3.10. Структура корпорації типу "динамічна мережа"

Використання мережевих структур не означає відмови від традиційних форм організації бізнесу - вони можуть бути включені до складу мережі. Одним з різновидів мережевої організації є бізнес-альянси. Створення альянсів найчастіше відбувається на ґрунті стабільних підрядних відносин, спільного підприємництва. Вони можуть бути прологом майбутніх дружніх злиттів. Найбільший ріст стратегічних альянсів відбувається на міжнародному рівні, у рамках глобалізації діяльності компаній.

Особливості, переваги та недоліки інтегрованих корпоративних структур вирізняють одна від одної. Але їх процес формування є приблизно однаковим. На думку Іванова І. М., основними етапами формування ІКС є підготовчий, початок роботи ІКС, адаптація та зріла інтеграція (табл. 3.9).

Таблиця 3.9. Етапи формування інтегрованих корпоративних структур

Іванов І. М. виокремлює етапи формування ІКС за принципом "життєвого циклу продукції". З нашої точки зору, слушним є визначення кожного етапу створення та функціонування ІКС за принципом концентрації зусиль (див. рис. 3.11).