РОЗДІЛ 3. ЛОГІСТИКА ВИРОБНИЧИХ ПРОЦЕСІВ

ПРИКЛАД 1

Виробник напівпровідників розглядає можливість виробництва і маркетингу мікропроцесора. Цей проект вимагає або замовити складну CAD/CAM-систему, або найняти і навчити інженерів. Ринок цього продукту може бути сприятливим і несприятливим. Звичайно, є ще альтернатива "нічого не робити".

При сприятливому ринку продано буде 25 тис. мікропроцесорів по 100 грн кожний, при несприятливому ринку – 8 тис. мікропроцесорів. Витрати на CAD/CAM-системи дорівнюють 500 000 грн, але найняти і навчити трьох нових інженерів – 375 000 грн. Проте витрати на виробництво впадуть з 50 грн за одиницю без CAD/CAM-системи до 40 грн з її використанням. Ефективність сприятливого результату – 0,4, іншого – 0,6 (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Дерево прийняття рішень про доцільність проектування товару

Очікувані значення в грошовому виразі (EMV) розраховуються на кожному кроці дерева рішень. Для верхньої гілки (закупівлі CAD/CAM-системи)

Це результати, які одержить ВАТ "Випробувач" при закупівлі CAD/CAM-системи.

Очікувані значення, коли узяті на роботу і навчені нові інженери, реалізує наступна гілка:

EMV (найом і навчання інженерів) – 0,4 × 875 000 грн + 0,6 × 25 000 грн =365 000 грн

Таким чином, верхня гілка має найбільше очікуване значення (EMV 388 000 грн в порівнянні з 365 000 грн) і представляє якнайкраще рішення. Менеджер повинен купити CAD/CAM-систему.

Дерево рішень – це могутній інструмент, тому що воно визначає послідовність рішень, тобто менеджер може ухвалювати рішення, аналізувати стан природи, який з'явився і визначити доступні альтернативи, задані кожним із станів природи.

3.5. Перехід до виробництва

Припустимо, що наш продукт визначений і розроблений. Продукт пройшов розвиток від ідеї до визначення функцій і до вибору прототипу. Після цього служба менеджменту повинна ухвалювати рішення про майбутній розвиток продукту або про визначення ідеї виробництва. – Мистецтво сучасного менеджменту відоме як мистецтво визначити, коли просувати продукт від розробки до виробництва. Таке просування відоме як перехід до виробництва. Науково-дослідний персонал і інженери завжди цікавляться виготовленням і поліпшенням продуктів.

Оскільки цей персонал має тенденцію розглядати виробництво як процес розвитку і еволюції, він ніколи не має справи із закінченим продуктом. Служба менеджменту зобов'язана знати, коли продукт буде описаний функціонально. Менеджери повинні знати, коли товар набуває форму, достатню для виробництва, так щоб виріб міг бути просунутий з дослідницької стадії на стадію виробництва. Число високотехнологічних компонентів, які призначені до випуску, дає вельми приблизне уявлення про технологію їх виготовлення. А їх так багато, що дослідницькі групи ніколи не можуть уявити собі, як виглядає закінчений проект. Тому менеджери говорять: "ви закінчили, а ми розберемося з виробництвом". Як було відзначено в попередньому обговоренні, витрати на пізніх періодах розробки виробу найвищі.

Коли рішення про перехід до виробництва ухвалене, звичайно наступає період, протягом якого необхідне "протягування" продукту, для того, щоб переконатися, чи дійсно знайдене рішення заслуговує виробничого втілення. Такою процедурою є технологічна перевірка виробу, технологічне тестування. Це також дає виробничому персоналу можливість створювати необхідне технологічне оснащення, розробляти процедуру контролю якості і розвивати у виробничого персоналу упевненість, що технічна підготовка і постановка на виробництво будуть успішними.

На закінчення, коли виріб пройде перевірку на маркетинг і буде встановлено, що його виготовлення відповідає виробничому профілю підприємства, тоді лінійний персонал починає нести повну відповідальність за його виготовлення.

Деякі компанії призначають менеджера, що веде проект, або використовують для керівництва розвитком проекту команду фахівців, щоб бути упевненим, що шлях від технічної фази до виробництва буде високоорганізованим. Часто створення такого управління необхідне, тому що до постановки виробу на виробництво використовується дуже широкий асортимент ресурсів і талантів, які повинні бути привернуті до процесу, щоб забезпечити упевненість в успіху виробництва виробу, який ще не оброблений до кінця. Є підприємства, які вважають, що організаційне об'єднання проектування виробу і технологічного процесу має всі переваги. Такий підхід дозволяє більш легко здійснювати переміщення ресурсів між двома фазами – фазами проектування і технологічної підготовки, якщо це необхідно або якщо змінюються обставини. Робота виробничого менеджера полягає в тому, щоб здійснити зв'язок між дослідженням і розробками так, щоб все виробництво було успішним.

Відбір, проектування і визначення товару мають значення для всіх подальших операційних рішень. Операційні менеджери повинні представляти і забезпечувати ресурсами процес розвитку товару. Товари визначаються шляхом написання специфікацій і інженерних креслень. Групова технологія, комп'ютерне проектування і інжиніринг є методами проектування товару. Складальні креслення, діаграми процесу складання, маршрутні листи, робочі інструкції, керівництво по нормах, і стандарти допомагають менеджеру у визначенні товару для виробництва.

Як тільки товар опиняється у виробництві, вартісний аналіз здійснюється для відстеження якості і виробництва. Управління конфігурацією показує менеджеру шляхи виробництва і документи на товар, який виробляється.

По мірі руху товару по стадіях життєвого циклу – задум, зростання, зрілості і спаду, стратегія операційного менеджера змінюватиметься. 1 оскільки можливості виробництва пов'язані серіями вірогідності, і рішень, дерево рішень є особливо успішною технікою в багатьох рішеннях менеджменту, які пов'язані із стратегіями товару.

3.6. Стратегія процесів