Розділ 3. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ ФУНКЦІЙ ЗАКУПІВЛІ ТА ЗБУТУ

3. Бонус за оренду прикасової зони. Викладення товару в прикасовій зоні. Від 50 до 2500 ум. од. за кожну позицію на кожній полиці. Практикують практично всі.

4. Бонус за оренду палето-місця або додаткового місця на полиці. Від 50 до 5000 ум. од. за одне місце в одному магазині мережі. Палето-місце надається в оренду на термін від двох тижнів до трьох місяців. Місце під додаткове викладення на полиці можна викупити на рік. Існує бонус за розширення місця на полиці. Невеликі регіональні мережі практикують 250 грн.. за оренду одного палето-місця в одному магазині. Великі мережі — 4000 грн.. за оренду одного палето-місця в кожному торговому залі, але ціни не статичні, все можна переглянути. До того ж, важливим додатковим місцем в мережі є торці стелажів, вони продаються блоком на 2 або 4 тижні, вартість 100 торців — 200 000 грн.. на місяць.

5. Бонус за відкриття нового магазину. Разовий бонус, що збирається з постачальників при відкритті мережею нових магазинів, від ЗО до 6000 ум. од. на один магазин за одну позицію. Використовують далеко не всі мережі, але подібна практика відома в Україні.

6. “Логістичний” бонус. Бонус на обробку товарів через РЦ мережі — 2—6 % від суми продажів товару. Практика відома в Україні.

7. Бонус за обладнання. Установка фірмового обладнання постачальника в торговельному залі. Від 100 до 3000 ум. од. на кожен магазин. За деякими даними, це те саме, що і за розширення представлення на полиці, тому платиться або те, або інше.

8. Бонус за мерчандайзинг. Оплата постачальникам послуг з мерчандайзингу від ЗО ум. од. до 7 % від обсягу продажів товару за місяць. Різні відомості про те, хто практикує, хто зовсім не використовує. Це може бути 150 грн.. за роботу 1 промоутера в день в одній торговельній точці або 250 грн. у день. Ціна, як правило, фіксована і від продажу не залежить.

9. Бонус за промоакцію в торговельному залі. Від 10 до 1000 ум. од. за 1 годину проведення акції на магазин. У бізнесовому сленгу це має назву “за газетку”, тобто за представлення товару постачальника в газетці мережі, яка під цим має на увазі виділення додаткового місця під викладку акційного товару.

10. Бонус за розширення асортименту. Від 50 до 1000 ум. од. за одну товарну позицію. До речі, за останньою інформацією, великі українські мережі почали працювати з новим асортиментом через створений всередині компанії асортиментний комітет, відтепер підприємство-постачальник не уповноважене самостійно вводити нові продукти і виводити позиції з полиць. Якщо нова позиція була затверджена на асортиментному комітеті і мережа зацікавлена в цьому продукті, то його введення на полицю буде безкоштовним. Якщо товар не пройшов комітет, то він не потрапить на полиці за жодні гроші. Мережі створюють такі комісії, щоб уникати корупції і щоб на полиці потрапляв продукт, який дійсно буде приносити дохід мережі.

Бонус тим більший, чим більші частка продажу товарів постачальника в обсягах продажів мережі; частка ринку товарів постачальника; сила бренду товарів постачальника; число товарних позицій постачальника; складність обробки товарів постачальника. Дані у табл. 3.8 подано виключно як порівняльна інформація і можуть мати зовсім інші значення залежно від конкретного товару, підприємства чи інших додаткових умов.

Отже, все, що потрапляє в діапазон зазначених вище сум, — це можливості для переговорів між постачальником і ритейлером. Деякі постачальники, в чиїх товарах зацікавлені магазини, можуть взагалі не платити за вхід — це зайвий раз доводить “силу позиції” постачальника або ритейлера. Зараз мережами приймаються бонуси в завуальованому вигляді як офіційний додаток до договору поставки про оплату маркетингових послуг. До того ж значну частину продажів у мережах становлять private- label-бренди (власні торгові марки мережі). На сайтах усіх великих мереж можна знайти умови співпраці: з департаментом закупівель і за напрямком private-label. В останньому випадку постачальнику не потрібно створювати власний бренд, він може продавати товар під брендом мережі, як-то: “Повна чаша”, “Премія” та ін. У такий спосіб мережа отримує хороший товар, постачальник отримує гарантовану точку збуту і мінімум витрат на присутність у ній.

3.4. Побудова системи розподілу повноважень менеджерів згідно з функціональними обов'язками

Мотивація менеджера із закупівель насамперед залежить від його функціональних обов'язків і повноважень: якою мірою він може мати вплив на продажі товару, чи несе відповідальність за товарообіг. Зазвичай менеджер із закупівель має можливість впливати на такі важливі фактори[1], як: собівартість (початкова вартість) товару (шляхом зниження закупівельних цін); оборотність (оптимізація товарного залишку та закупівля високооборотних товарів); кількість неліквідів, браку, повернень (поставка високоліквідного товару та запобігання появі неліквідів, повернення постачальнику); виконання плану закупівель; отримання кредитних умов від постачальника, відсоток товару на реалізацію (для вивільнення оборотних коштів); отримання бонусів від постачальника (за просування товару, розміщення його на полиці, введення нових позицій і т. ін.).

Усі показники його системи мотивації мають бути пов'язані:

а) з параметрами, на які він реально може впливати;

б) параметрами, актуальними для конкретного підприємства (немає сенсу вводити в систему мотивації параметр “відсоток сторонніх закупівель”, якщо це для підприємства не важливо і є інші, більш нагальні завдання — наприклад забезпечення оборотності або зменшення неліквідного товару);

в) усвідомленням того, що менеджер із закупівлі та відділ закупівель не витрачає, а “заробляє гроші” для підприємства.

Дуже гарні підходи розробки системи оплати згідно з мотиваційною складовою наведено Катериною Бузуковою[1].

1. Оклад. Менеджер із закупівель має функції простого виконавця (наприклад, помічника категорійного менеджера), отримує фіксовану суму, яка не пов'язана з результатом. Як правило, ця система поширена на невеликих підприємствах або тих, де оцінити ефективність роботи з якихось причин не можливо (наприклад, невелике підприємство, яке не має чітких планів продажів, сформованого “портфеля” постачальників і не може обчислити ніякі дані, крім власне товарообігу). В такому разі цю систему оплати можна використовувати на початковому етапі (наприклад, для спеціаліста у випробувальний термін).

Плюси: простота, передбачуваність витрат для керівника, гарантія отримання заробітної плати менеджером.

Мінуси: головний з них — замовлення товару без чіткого плану. До того ж практично неможливо оцінити якість роботи менеджера. Якщо таку схему застосовувати постійно, це створює підґрунтя для зловживань — одержання “відкатів” від постачальника. Це не літературний сленг, тим більше не науковий, втім неможливо уявити собі, як у коректний спосіб пояснити початківцю такі нюанси політики закупівель. Отже, під цим поняттям у бізнесовому середовищі розуміють пропозицію менеджеру із закупівель отримати грошову винагороду за надання переваги товарам певного постачальника. Таким чином може утворитися ситуація, коли буде замовлено товар не за найбільш вигідними умовами для підприємства. Але при цьому “мотивований” додатковими до окладу грошима менеджер із закупівель завжди може пояснити керівництву підприємства доцільність саме такого кроку. Як наслідок — низька кваліфікація кадрів, шахрайство і “відкати”, втрата керівництвом значних грошових коштів.