Розділ VIII. МОНІТОРИНГ КОРПОРАТИВНОЇ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Підсумовуючи все вищевикладене, можна стверджувати, що оцінка витрат, пов'язаних із соціальними заходами, є невід'ємною умовою переходу до системної соціальної активності. В той час, як існують ряд факторів, що ускладнюють оцінку ефекту від соціальної діяльності, можна створити методику оцінки соціально орієнтованих витрат підприємства. Оцінка таких витрат містить декілька послідовних стадій, серед яких: вибір статей соціально орієнтованих витрат; розрахунок абсолютної величини витрат; визначення показників окремих напрямків витрат; надання вагових коефіцієнтів показникам; розрахунок агрегованого показника; вибір шкали та оцінка загального рівня соціально орієнтованих витрат.

Проте оцінка рівня соціальних витрат показує статичну картину соціальної активності. Для урахування фактору часу наступним кроком повинен бути аналіз зв'язку обсягу витрат із економічними результатами функціонування підприємства. Для аналізу ймовірного обсягу виділення коштів на соціальні витрати на рівні окремого підприємства доцільно застосовувати модель бюджетного обмеження. Модель бюджетного обмеження та дані по соціальних витратах за певний період часу роблять можливим побудову лінії схильності підприємців до соціальної відповідальності, що допомагає виявити довгострокові тенденції та зміни у соціальній активності.

8.3. Моніторинг економічних результатів функціонування соціальних об'єктів

Однією зі складових системи заходів забезпечення соціальної відповідальності промислового підприємства є трансформація принципів діяльності об'єктів соціальної сфери. Важливість функціонування об'єктів соціальної сфери на промислових підприємствах пояснюється такими причинами: працівники промислового підприємства є стейкхолдерами, що характеризуються значною релевантністю заходів соціальної відповідальності підприємства; надання послуг об'єктів соціальної сфери є способом формування у працівників ідентичності інсайдера, а отже сприяє підвищенню ефективності їхньої праці та зниженню моральних ризиків, джерелом яких є персонал підприємства; ефективний шлях розвитку соціальної відповідальності підприємства передбачає перехід на третій рівень соціальної відповідальності, що в свою чергу передбачає соціальні інвестиції підприємства, до яких відносяться витрати на розвиток та утримання об'єктів соціальної сфери підприємства.

Для дослідження можливостей оптимізації закладів соціальної сфери було обрано підприємство ВАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе". Аналіз процесів соціалізації діяльності даного підприємства засвідчив, що підприємство несе добровільні та несистемні витрати, пов'язані з його соціальною відповідальністю. Пошук внутрішніх резервів для переходу промислового підприємства на більш ефективний рівень соціально орієнтованих витрат, що характеризує їх системне використання, планується здійснити шляхом оптимізації економічних результатів діяльності об'єкту соціальної сфери підприємства.

ВАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має стійкі традиції соціальної відповідальності, які пов'язані з історією підприємства та втілюються у багатьох формах та сферах діяльності. Серед пріоритетних соціальних ініціатив – створення належних умов праці, відпочинку та оздоровлення співробітників, підтримка дозвілля як працівників так і членів їх родин, турбота про пенсіонерів та ветеранів праці. Багаторічна історія профспілкового руху пояснює той значний досвід співпраці між трудовим колективом та власниками підприємства що відображається у створенні сприятливих умов праці, забезпеченні належного рівня заробітної плати та соціальних гарантій. Ще однією особливістю підприємства є те, що за більше ніж сторічну історію підприємства був створений ряд організацій, який включає профспілку працівників, жіночу раду, раду ветеранських організацій, товариство Червоного хреста молодіжне об'єднання [151; 156].

Проте відповідно до нових реалій традиції соціальної відповідальності поступово зазнають змін. Серед причин цього зміна структури власників за рахунок скорочення міноритарних акціонерів, прихід нового керівництва особливості політичних процесів в країні та кризові явища в економіці. Все це призводить до комерціалізації навіть тих сфер діяльності підприємства які до цього переслідували соціальні цілі.

Починаючи з 2006 року, проводиться реструктуризація підприємства, внаслідок чого було створено ряд дочірніх підприємств, зокрема товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ "Фрунзе- Сервіс", що опікується об'єктами соціальної сфери.

Основні напрямки діяльності ТОВ "Фрунзе-Сервіс": готельна справа, заклади громадського харчування, організація спортивних та культурних заходів, відпочинок, оздоровлення та ін. Серед закладів, що отримало під час заснування в підпорядкування ТОВ "Фрунзе- Сервіс" і які належали до соціальної сфери, числилися такі: бази відпочинку "Сонячна галявина" та "Зелений гай"; санаторій-профілакторій; дитячий оздоровчий центр "Чайка"; палац культури; стадіон "Авангард"; спорткомплекс "Фрунзенець"; "Клуб юного техніка"; заклади громадського харчування.

Зміни на підприємстві упродовж останніх років призвели до зміни структури закладів соціальної сфери, а основними тенденціями в діяльності ТОВ "Фрунзе-Сервіс" на сьогодні є скорочення закладів соціальної сфери, продаж об'єктів і підвищення ціни на послуги закладів. У 2010 році були передані до об'єктів комунальної власності міста стадіон "Авангард" та спорткомплекс "Фрунзенець", які керівництво підприємства не вважало за доцільне утримувати надалі. Теж саме відбулося із "Клубом юних техніків".

Передача у міську власність саме цих об'єктів пояснюється у ряді випадків неможливістю надання послуг за ринковими цінами, а також значними інвестиціями для відновлення інфраструктури. Зараз відбувається подальше скорочення закладів соціальної сфери. Зокрема підприємством виставлені на продаж бази відпочинку та заклади громадського харчування [156].

Для закладів, що залишилися в підпорядкуванні ТОВ "Фрунзе- Сервіс" нині характерним є перегляд принципів діяльності, збільшення платних послуг та поступовий перехід до ринкових принципів функціонування. У якості об'єктів соціальної сфери досліджуваного підприємства ВАТ "СНВО ім. М.В. Фрунзе", що є підходящими для цілей дослідження, виступають заклади, які не лише отримують кошти від керуючої компанії, але і можуть надавати платні послуги, а отже потенційно здатні отримувати прибуток, або покривати частину витрат на утримання.

База відпочинку "Сонячна галявина" натепер є найбільшим соціальним об'єктом підприємства і в середньому на рік надає можливість відпочити за путівками 1500-1800 робітникам підприємства, а також зовнішнім споживачам послуг. Для порівняння інший заклад подібного типу, яким володіє підприємство, – база відпочинку "Зелений гай" – надає послуги лише 630 робітникам.

База відпочинку "Сонячна галявина" надає послуги проживання, харчування, оздоровлення, дозвілля. При цьому існує декілька способів надання основної послуги проживання: придбання десятиденної путівки на зміну, путівки вихідного дня а також нерегламентований в часі відпочинок. База відпочинку надає послуги як робітникам ВАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе", так і зовнішнім споживачам. При наданні послуг працівникам підприємства та членам родини працівників, 20% вартості сплачують споживачі послуг, а ВАТ сплачує ще 80%. Загалом у 2010 році було виділено 2 млн. 300 тис. грн на відпочинок робітників та членів їх родин. Варто відзначити, що структура споживачів послуг, що є робітниками підприємства, ніяким чином не регламентується і не обмежується.

Керівництво профспілки пояснює це відсутністю потреби, оскільки рівень попиту на послуги менше, ніж загальна пропозиція послуг бази відпочинку, а обсяг коштів, призначений для покриття витрат на послуги відпочинку, розраховується на основі даних за попередні роки і є постійним. Таким чином, попит на послуги з боку робітників є меншим, ніж пропозиція. При цьому бувають сезонні коливання в попиті на послуги бази відпочинку.

Найбільшим попитом користуються путівки на зміни у липні та серпні. Також не регулюються квоти на категорії місць, які можуть придбати працівники.

Таким чином, проблема існування бази відпочинку полягає в тому, що попит на платні послуги низький, і прибуток від надання послуг на умовах повної оплати не здатен покрити витрати підприємства на оздоровлення працівників. Ціни на платні послуги встановлюється з огляду на конкурентні ціни та з урахуванням витрат на утримання бази відпочинку.

Останні роки попит на платні послуги незначним чином знижується, що може пояснюватися декількома причинами, серед яких може бути зміна уподобань та поступовий розвиток ринку послуг відпочинку; економічна нестабільність та зниження реальних доходів споживачів; неправильна цінова політика.

Проте незалежно від причин цього необхідно дослідити резерви покращення економічних результатів діяльності закладу. Оскільки обсяг послуг, що надаються базою відпочинку працівникам підприємства, перевищує попит на повнооплатні послуги, то метою оптимізації буде орієнтація на беззбитковість діяльності чи зниження витрат на утримання закладу.

Говорячи про трансформації підприємства, традиційно виокремлюють три періоди діяльності: миттєвий, короткостроковий, довгостроковий. Розглянемо більш докладно характеристики цих періодів [53]. При цьому проаналізуємо можливі зміни, які можуть бути втілені упродовж даних періодів закладом соціальної сфери з метою покращення економічних результатів.