Розділ 7. ЛОГІСТИКА ДИСТРИБУЦІЇ

• зменшення збутових витрат;

• підвищення рівня сервісу поставок;

• зменшення парку транспортного господарства;

• зменшення хаосу у дорожному русі;

• зменшення навантаження на довкілля (екологія);

• посилення відповідальності в дистрибуційній мережі;

• зменшення транспортних витрат;

• супутня безкоштовна реклама продукції (через працівників транспортно- експедиційних агентств);

• вивільнення та зменшення витрат ручної праці у транспортно-складських процесах.

Вагомим доказом такої позитивної тенденції є приклад “ІКЕА” на території Франції та Іспанії. Шведський гігант “ІКЕА”, усвідомлюючи стратегічну динаміку у своїй діяльності щодо віддалення зони виробництва від зони споживання, не змінює свою головну ціль: гарантувати магазинам фіксовані ціни. Досягнення цього вимагає постійного бенчмаркінгу мережі дистрибуції з тим, щоб оптимізувати ціни на перевезення, митні податки, витрати на утримання запасів тощо. Для цього “ІКЕА” було прийнято в 2001 році стратегічно важливе рішення: інтегрувати функції транспортування і доставляння в межах однієї великої транспортної компанії “Групи Норберта Дантресангля”, передавши їй в управління регіональні “склади-депо”, що здатні обслуговувати великі території, зокрема Францію, Іспанію, Великобританію. Станом на 2013 рік “IKEAS.A.” реалізує продукцію обсягом 27,9 млрд, євро, з якої – 60 % зосереджено в Європі. “ІКЕА” – це 1046 постачальників у 52 країнах та 303 магазини у 26 країнах. “ІКЕА” – це 135 тис. працівників, із них більша частина задіяна в дистрибуційній мережі.

Переслідуючи такі глобальні принципи, як “пропонувати найширшу гаму продукції за такими самими найнижчими цінами”, “найкращий сервіс за найнижчими цінами”, виробник меблів змушений аналізувати повні витрати з тим, щоб компенсувати дедалі більші витрати обслуговування клієнта. Так, це обумовлює низьку ротацію запасів на складі – менше чотирьох разів на рік, а, отже, істотні витрати запасів. Тому реалізація функцій транспортування і доставляння однією організацією дає підстави оптимізувати всю мережу дистрибуції з операціями перевезення, навантаження-розвантаження, приймання, відправлення, розміщення, зберігання тощо. Зі стратегічного погляду це означає політику екстерналізації складів, що можна віднести до політики аутсорсингу. Така політика, що виразилася в 50 %-й екстерналізації всіх складів, дала змогу “ІКЕА” досягнути “золотого” співвідношення продажу: 70 % – зі складів і лише ЗО % – безпосередньо виробником меблів. З іншого боку, така політика оптимізації мережі дистрибуції створює умови конкуренції каналів аутсорсингу із традиційними каналами дистрибуції меблів: власні склади + перевізник.

Поданий приклад дає змогу сформувати основні завдання, що стоять перед транспортно-експедиційним агентством як логістичним оператором, (табл. 7.4).

Таблиця 7.4

Завдання транспортно-експедиційного агентства (статус логістичного оператора)

Отже, результатом прийняття варіанта збутової політики та обґрунтування логістичної стратегії мають бути предметні логістичні рішення перспективного та поточного плану, серед яких:

• прогнозування попиту та планування потреб дистрибуції;

• управління запасами і обслуговування клієнтів;

• вибір каналів дистрибуції;

• усунення цільових конфліктів у збуті.

7.3. Управління запасами у збуті