Розділ «10.2. Організаційна ефективність»

Параметри ефективності - найважливіші параметри функціонування системи, що дають змогу оцінити якість вирішення проблеми і досягнення поставлених перед системою цілей. Вони вказують, наскільки реальний стан системи відповідає уявленню про те, якою вона має бути у спроектованих умовах діяльності.

Формування критеріїв ефективності організації залежить від мети її створення. Залежно від кількості параметрів оптимізації виокремлюють монокритеріальний і полікритеріальний підхід. При монокритеріальному підході оптимізують (максимізують чи мінімізують) один з параметрів ефективності (наприклад, прибуток). При полікритеріальному підході здійснюють оптимізацію декількох параметрів ефективності. Така оптимізація передбачає, що деякі із визначених параметрів можуть бути на прийнятному рівні (не нижче певної величини), зате інші повинні прямувати до максимуму чи мінімуму (наприклад, максимально можлива частка ринку за наявних техніко-технологічних умов і прийнятного рівня рентабельності). Полікритеріальним підходом менеджерам слід керуватися для підтримування усіх підсистем організації на такому рівні, який би забезпечував її життєдіяльність. Проте застосування цього підходу вимагає від менеджерів вміння чітко розмежовувати головні і другорядні чинники, які впливають на перебіг (стан) бізнесу. Це необхідно для врахування важливості певного часткового критерію для забезпечення такого функціонування організації, яке б давало змогу досягти визначених цілей.

Полікритеріальний підхід може бути реалізованим через розрахунки різних комплексних критеріїв.

Мультиплікативний критерій (М) розраховують множенням добутків окремих показників на коефіцієнти вагомості відповідних параметрів.

Недоліком критеріїв обох типів є те, що сам спосіб розрахунку передбачає можливість компенсувати низький рівень одних параметрів за рахунок надлишку інших. Загалом це неправильно, тому що різні характеристики системи не порівнюються між собою. На практиці такий підхід можна використовувати лише у деяких часткових розрахунках (наприклад, для оцінювання рейтингу менеджера (працівника) чи стану організації праці у якомусь підрозділі підприємства). Його застосування для опису стану всієї організації є некоректним. Крім того, коефіцієнти вагомості визначаються, як правило, експертним шляхом, що знижує об'єктивність оцінки.

Інший підхід до формування критеріїв полягає в тому, що одну частину параметрів ефекту (які потрібно поліпшити) відносять до чисельника, а іншу частину параметрів (які треба зменшити) - до знаменника. Головним недоліком цього підходу є те, що, зменшуючи знаменник при незначній величині чисельника, можна забезпечити велике значення критерію. Тому такий критерій може бути застосований з використанням обмежень або на величину критерію, або на величину чисельника чи знаменника. Найвідомішим з критеріїв цього типу є критерій "ефект/витрати".

Ще один підхід полягає в тому, що один з параметрів ефективності максимізують чи мінімізують, а на інші накладають обмеження. Систему критеріїв, за якими може оцінюватись ефективність діяльності організації, наведено у табл. 10.2.

Таблиця 10.2. Критерії оцінки ефективності діяльності організації

Таблиця 10.2 ілюструє, що майже всі названі критерії спрямовані на оцінювання внутрішнього середовища організації. Але ж успіхи організації завжди оцінюються за обсягами її діяльності, що залежить не лише від здатності фірми раціонально використовувати наявні ресурси, а й від її поведінки у зовнішньому середовищі. Ефективна організація спроможна змінювати його на свою користь. Водночас зовнішнє середовище може бути сприятливим і несприятливим для організації, тому необхідно говорити і про критерії глобальної ефективності економіки. Вони показують, як функціонування економічної системи (більшою мірою національної, але за умов її взаємодії зі світовою) впливає на діяльність фірм. Наприклад, незначна присутність іноземних інвесторів в Україні наприкінці 90-х років XX ст. (незважаючи на високу привабливість ринку) значною мірою зумовлена несприятливим інвестиційним кліматом, який сформувався внаслідок нестабільності законів, корумпованості чиновництва, складними і незрозумілими для західних підприємців "правилами гри". Отже, оцінювання організаційної ефективності слід здійснювати з урахуванням і внутрішніх, і зовнішніх аспектів її діяльності. Однак здатність організації впливати на стан зовнішнього середовища здебільшого не може бути чітко визначена, тому методологія оцінювання організаційної ефективності ґрунтується переважно на показниках внутрішньої ефективності і, зокрема, ефективності системи менеджменту.

Ефективність інвестиційної діяльності

Ефективне управління інвестиційною діяльністю передбачає використання фінансового аналізу інвестицій підприємства, який має сприяти отриманню суб'єктом управління необхідної інформації щодо інвестиційної діяльності з метою оцінки її доцільності, правомірності та ефективності.

Формування підприємством інвестиційних ресурсів має здійснюватися за рахунок власних коштів, а також із залученням позикового капіталу, з наступним погашенням його із суми прибутку від експлуатації інвестиційних об'єктів.

Власні інвестиційні ресурси підприємств можуть виступати у вигляді нерозподіленого прибутку та амортизаційних відрахувань, а залучені - у вигляді кредитів, позик.

Управління інвестиціями повинне ґрунтуватися на оптимізації співвідношення між рішенням поточних і стратегічних задач розвитку підприємства з урахуванням довгострокового характеру інвестиційних процесів, що повинно призвести до розширення виробництва і збільшення ефективності його діяльності.

У комплексній моделі аналізу інвестиційної діяльності чільне місце займає попередній аналіз інвестиційної діяльності, що полягає в аналізі ефективності інвестиційних проектів.

Не менш важливим моментом аналізу інвестиційної діяльності є і моніторинг реалізації інвестиційних проектів, як заключний етап інвестування, що передбачає контроль, поточний аналіз та аналіз ефективності використання інвестованого капіталу. Основна мета здійснення аналізу на цьому етапі - забезпечення порядку здійснення інвестицій у відповідності з бізнес-планом.

Якщо співставлення фактичних результатів зі встановленим стандартом свідчить про досягнення встановленої мети, то необхідності застосовувати незаплановані дії немає. У випадку, коли виявлені відхилення, виникне необхідність усунення недоліків. Тому, процесу коректування повинно передувати визначення масштабу відхилення від стандарту й точне зазначення причини. Мета коректування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення та добитись за допомогою управлінських дій повернення інвестиційного процесу в заплановане русло. Причинами, що спричиняють необхідність коректування, можуть бути: погана організація виконання рішень, помилки, які допущенні в рішенні, зміни в зовнішньому середовищі. Під час реалізації рішення можуть з'явитися непередбачені можливості для покращення результатів, що також вимагатиме внесення коректив.

Процес співставлення результатів для постійного нагляду за здійсненням інвестування є системою моніторингу. Це, зазвичай, вимагає покладання відповідальності за розвиток проекту на певну особу.

На цій стадії завданням аналітика буде закласти основу для після інвестиційного контролю, беручи до уваги ключові фактори проекту, на яких цей контроль повинен зосередитись.

У процесі реалізації цієї основної мети аналіз інвестиційної діяльності спрямований на вирішення таких найважливіших завдань [6]: