Розділ «Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві»

o досягти його рівня;

o наблизитися до його рівня.

У принципі, звичайно, краще ставити найсміливіші завдання, але перш ніж це робити, потрібно бути переконаним у тому, що це не зламає, а надихне людину.

9. Слухає й вчиться, не караючи того, кого слухає. Здавалося б, банальне завдання - навчитися слухати й чути. Але насправді все не так просто, адже ми звикли в першу чергу говорити самі, ми впиваємося власними ідеями, своїми знаннями. Ми само-реалізуємося в такий спосіб.

Часом заважає чути, що говорить підопічний, зайнятість власними думками. Уміти слухати й чути важливіше, якщо ведеш роботу з підопічними, - чути навіть те, про що не говориться.

Треба навчитися слухати неприємні речі. Досада, розчарування, роздратування не повинні заважати слухати. Добре допомагає піти від негативних емоційних оцінок фокусування на пошуках причин у системі. На жаль, все сказане не означає, що ми самі навчилися цьому, а головним чином говорить про те, що ми хочемо цьому вчитися.

Нещодавно було проведено спеціальне анкетування, в якому працівники фірми оцінювали за п'ятибальною системою наявність усіх дев'яти ознак лідера (за Демінгом) у президента компанії, членів правління та начальників управлінь (департаментів). При цьому в жодному разі не можна було виключити з анкети першу особу. Більше того, програму поліпшення своєї діяльності з урахуванням результатів анкетування він повинен був створити першим. Спочатку такий крок здавався ризикованим, адже міг постраждати авторитет керівників. Але як, тільки люди переконаються, що для керівників немає винятків і що вони діють "всерйоз і надовго", можна чекати початку роботи співробітників у бажаному напрямі.

Анкетування лідерських якостей у різних співробітників (не керівників) компаній привело до ряду відкриттів. Перше з них і найважливіше - всі люди, які навіть працюють у різних і підрозділах і навіть таких, які навіть не перетинаються, все-таки дуже тісно пов'язані між собою, у тому числі звичайним людським спілкуванням, і можуть вимірювати поводження один одного. Напевно, це не найточніший спосіб виміру, оскільки тут можуть позначатися суб'єктивні пристрасті, симпатії й антипатії, але кращого методу ще немає; а цей, при всіх його обмеженнях, дає багато корисної інформації, багато важливих сигналів, насамперед тим, хто проходить анкетування. Головним чином вимірювалося ставлення людини до інших співробітників, зокрема, її чуйність, готовність прийти на допомогу, уважність, ввічливість, уміння розглядати свою діяльність як частину більшої спільної справи, розуміння цілей роботи компанії, тих процесів, у яких людина бере участь своєю працею тощо, тобто все, що зазвичай перебуває поза межами уваги менеджерів.

Для цих людей анкетування було свого роду випробуванням, адже кожний має певну думку щодо самого себе, своїх сильних і слабких сторін, про свій характер. Для багатьох результати анкетування виявилися більш ніж несподіваними. На першому етапі було просте відторгнення. Довелося провести не одну бесіду віч-на-віч, довелося першій особі почати говорити про свою програму поліпшень, і тільки після цього почалося осмислення, складання й реалізація програм поліпшень самими членами правління, а потім і складання таких програм їхніми підопічними.

Побудувати систему бізнес-процесів легше, ніж створювати систему лідерства. Лідерство - дуже делікатна й тендітна "рослина", втратити можна в один момент, а вирощувати треба роками. І всього однієї помилки достатньо, щоб не просто відкотитися назад, а повернутися до набагато менш зручного старту, ніж той, з якого все починалося. Тут як ніде потрібно "пекельне" терпіння. Необхідно стримувати свої емоції, ретельно вибирати слова, щоб не скривдити людину, й навіть якщо вона зірвалася, нагрубила - знову терпіти. Зворотної дороги просто немає.