Розділ «Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві»

Лідерство створює атмосферу, яка стимулює відкритий обмін ідеями й думками. Якщо люди будуть поводитися одне щодо одного як колеги і як друзі, то вони із задоволенням ходитимуть на роботу.

Якщо на зміну диктату влади прийде культура лідерства, люди полюблять свою роботу й завдяки цьому їхня ефективність вийде на принципово новий рівень.

Для формування ефективної системи лідерства в організації необхідно:

1. Допомогти людям зрозуміти філософію менеджменту.

2. Сформулювати й довести до кожного, що ж фірма від нього очікує.

3. Змінити поведінкову модель першої особи: чітка й неухильна відповідність слів і справ.

4. Бути готовим першим зробити те нове, до чого закликає, показати приклад, навчити.

5. Роз'яснити всім місії, бачення стратегічної мети організації. Без знання й розуміння основ корпоративної культури людина не може бути лідером.

6. Відкритість усієї інформації - "інформаційна прозорість". Людина, позбавлена хоча б частини істотної інформації, не може бути лідером.

7. Створити систему управління, за якої всі найважливіші (не обов'язково стратегічні) рішення приймаються колегіально з урахуванням думки кожного, у ході чітко організованої дискусії.

6.3. Ознаки лідера у створенні системи лідерства за Е. Демінгом

Дев'ять ознак (рис лідера) у створенні системи лідерства було сформульовано Едвардсом Демінгом. Для розуміння їхньої сутності розглянемо необхідні для ефективного управління риси лідера більш докладно.

1. Розуміє, як робота його групи поєднується з метою компанії.

Це один із ключових моментів лідерства. В Україні він поки ще не реалізований повною мірою, здебільшого ми ще тільки намацуємо, як це можна зробити. Наразі вже очевидні чотири кроки.

Перший крок. Треба, щоб мети компанії була досить чітко сформульована через визначення місії, через опрацювання бачення й стратегії розвитку. Причому існують різні підходи до того, як це варто робити. Деякі фахівці вважають, що місія повинна бути задана колективу власниками фірми, у крайньому випадку - менеджментом, тобто спущена зверху. Демінг пішов іншим шляхом. І місію, і бачення, та й стратегію розробляли практично всім колективом фірми. Так, визначення місії народилося після декількох мозкових штурмів, в яких брали участь представники всіх підрозділів. Причому "останній і рішучий" у цьому змісті штурм виявився найко-ротшим за часом: десь за півгодини колективними зусиллями народилося визначення, що відразу всім сподобалося. Але ця гадана легкість пояснюється тим, що всі учасники штурму вже були в темі й на попередніх штурмах відкинули явно безвихідні варіанти. Потім про місію говорили на виїзних семінарах, де були присутні всі працівники компанії. Місія була оголошена в Outlook, де про неї міг довідатися кожний, в обов'язковому порядку з нею ознайомлюються всі нові працівники.

Такий підхід допускає, що всі працівники готові сприймати себе як співвласників бізнесу. Безумовно, недостатньо просто сформулювати цілі, важливо домогтися їх однакового розуміння всіма співробітниками й насамперед лідерами. Це послідовна, досить тривала робота, що потребує великого терпіння.

Власне кажучи, йдеться про максимально можливе поєднання фірми й індивідуальних цілей співробітників. Таке поєднання є одним з ключів до успіху.

Другий крок, який слід зробити теж в обов'язковому порядку, - це вироблення місій окремих підрозділів. Цей етап є, мабуть, найважчим. По-перше, багато хто сумнівався в доцільності проведення такої роботи взагалі, мовляв, навіщо це потрібно, якщо є місія компанії в цілому. Але виявилося, що ця робота дуже корисна. Люди побачили, як цілі підрозділів, у яких вони працюють, поєднуються із загальною метою компанії. Для цілого ряду підрозділів відкрилася справжня мета їхньої діяльності, вільна від технологічних деталей. Це було цілим відкриттям, що місія конкретного підрозділу полягає не в тому, щоб просто готувати якісь документи, а в тому, щоб за допомогою цих документів вирішувати важливі, в тому числі економічні завдання.

Спочатку було запропоновано, щоб місії підрозділів формулювалися на зборах їхніх співробітників. Але незабаром з'ясувалося, що більшість команд потрапили в безвихідь - настільки нетривіальним виявилося це завдання. Тому надалі тривали розробки на зборах лідерів. І отут справа пішла швидше, тому що працівники інших підрозділів часом конкретніше розуміли місію відповідного відділу або управління (департаменту).

Кожний лідер повинен сам усе це знати й розуміти, щоб викласти своїм співробітникам.