Розділ «Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві»

o Командна робота.

o Розуміння мети, досягнення поставленої мети.

o Гідна заробітна плата.

o Підвищення заробітної плати.

o Успіхи підопічних.

Зазначене можна розглядати як програму дій щодо забезпечення задоволеністю працею.

4. Він тренер і порадник, але не суддя. Це найважливіше положення, що визначає зміну в підході до підлеглих.

Контекст допомоги стає головним. Як "знімати стружку", ми знаємо, і більшість уміє це робити віртуозно, а як це допомагає підлеглому? З чого почати, які методи застосовувати, як взагалі зрозуміти, що людина потребує допомоги? Цього ми не знаємо, цьому потрібно вчитися. Навіть якщо керівник готовий допомагати, з цього не виходить, що йому готові довіряти (Чи не підступ це, чи не пастка для простаків?). Адже такого ніколи не було. Як це я розкрию перед своїм керівником, що я чогось не знаю, чогось не вмію? А раптом він скаже: "Що ж ти за фахівець такий, якщо цього не знаєш, а цього не вмієш?". Це дуже делікатна тема ще й з іншої причини. Якщо йдеться про фахівця, то пропозиція керівника про допомогу може бути сприйнята ним як образа: "Що, я сам не можу?". Для того щоб на практиці реалізувати це правило, виявляється, треба спочатку завоювати довіру людини, щоб вона могла відкрито говорити з Вами на найболючіші для неї теми. Виходить, вона повинна бути впевнена у тому, що її відвертість не буде використана проти неї ж самої, і вона зустріне людське розуміння й щире бажання допомогти, що її відвертість не обернеться уколами на її адресу.

Варто також мати на увазі, що найчастіше людина навіть не розуміє, що вона перебуває у безвиході й що їй потрібна допомога. Явний симптом такої ситуації - нескінченне відкладання роботи. Швидко робиться те, що людина вміє робити, що знає. Наставник, таким чином, повинен уміти сам побачити проблему, побачити, що підопічний потребує допомоги. Лобове запитання "Чи не потрібна допомога?" може викликати захисну реакцію: "Звичайно ні, сам упораюся". Важливо зуміти підійти дуже тонко, щоб людина сама усвідомила, що вона в безвиході.

Перша позиція. Після того як довіра завойована і людина готова прийняти допомогу наставника, той повинен уміти її зробити. Однак, особливо на початку цього шляху, підопічні самі будуть провокувати Вас дати вказівку, конкретну пораду або просто натякнути, що і як варто робити. От чому й тут потрібна витримка, послідовність і все те ж терпіння. Але в результаті Ви можете бути сторицею винагороджені, коли рішення, знайдене Вашим підопічним, виявиться набагато кращим, ніж Ви самі могли йому запропонувати. А такі відкриття будуть траплятися Вам все частіше.

Друга позиція - знайдене рішення або створена програма дій - це ще не все. Сам підопічний повинен визнати її достатньою. Якщо ступінь достатності на рівні 70% - бажаного результату не буде досягнуто, потрібна ступінь достатності не нижча ніж 80%.

Третя позиція - допомога під час реалізації знайденого рішення або створеної програми. Треба постійно цікавитися, як іде реалізація, чи немає нових труднощів. Якщо виникає сумнів щодо того, що все йде як треба, то потрібна допомога в коригуванні шляху. Адже людина, перебуваючи в полоні колишніх поглядів, може вважати своє рішення, але погоджене з керівником або хоча б схвалене ним як наказ, який треба виконати будь-якими засобами. 5. Використовує цифри для того, щоб з їхньою допомогою зрозуміти мотиви своїх підлеглих і себе самого. Розуміє варіації. Використовує статистичні обчислення, щоб довідатися, хто з працівників перебуває за межами системи й потребує спеціальної допомоги. Це одна з найбільш змістовних тез про лідерство. Фактично тут закладено критерії втручання, підстави для можливих претензій до діяльності людини. Перше - те, що вище за середнє, не завжди потребує похвали, а те, що нижче - осудження. Завжди існує варіабельність, розкид результатів, внутрішньо притаманний самому процесу, де діє людина. Межі цієї варіабельності і є критерієм того, чи варто звертати особливу увагу на діяльність людини й втручатися в те, що відбувається.

Той, чиї результати виходять у негативну зону, і є об'єктом для надання допомоги. Той, хто виходить у позитивну зону, можливо, має знання й уміннями, яким треба навчитися іншим.

У Демінга є гра на цю тему, що називається грою в "червоні й білі намистини". Якщо накидати в якусь ємність червоні й білі намистини, а потім їх брати відтіля, то щоразу співвідношення намиста різних кольорів буде відрізнятися від колишнього результату. Так і тут, варіабельність, звичайно, досить істотно впливає на розподіл результатів роботи людей, але коли статистика свідчить про якісь стійкі тенденції, то варто спробувати з'ясувати причини цих тенденцій.

Інше - та тональність, у якій варто говорити з людиною, чиї результати діяльності виявилися в негативній зоні. Це створення атмосфери безпеки для працівників фірми, тому що передбачається, що такі результати - не провина людини, а наслідок колишньої її історії: немає необхідних знань, навичок, умінь або причина в неналагодженості відповідного процесу (дефекти в системі). Якщо такий результат спричинений відсутністю в людини необхідних для відповідної роботи якостей, то треба виходити з того, що у фірмі завжди є робота, яку ця людина зможе виконувати.

Як робити виміри діяльності співробітників фірми? Питання надзвичайно гостре, оскільки сумніви в об'єктивності й вірогідності застосованої системи вимірів будуть дуже серйозною перешкодою на шляху прийняття людиною відповідних результатів, їхнього усвідомлення й розроблення особистої програми поліпшень.

Спочатку потрібно визначити "очікувану якість" та її конкретні параметри. Саме за ними і повинен здійснюватися вимір. При цьому підопічні, безумовно, повинні знати, що будуть вимірюватися саме такі параметри. Варто вимірювати результат діяльності протягом досить тривалого періоду за відповідними квантами. Наприклад, якщо йдеться про квартальні показники, то варто мати вимір трьох-чотирьох, а ще краще - більшої кількості кварталів. У разі малого числа квантів виміру можна одержати більші флуктуації й потрапити в ситуацію з червоним і білим намистом. Потім отримані результати зіставляються з результатами колег співробітника, що займаються аналогічною роботою.

Обговорення результатів вимірів можна проводити тільки "віч-на-віч", щоб уникнути негативних публічних оцінок, які часом випливають просто із зіставлення різних результатів, навіть якщо наставник зовсім не мав цього на увазі. До того ж самі підопічні можуть сприйняти таке публічне зіставлення саме як негативну оцінку себе й своєї роботи. Дуже важливо зробити все для того, щоб у підопічного не виникло відчуття, що наставник "чіпляється". Результати статистичних спостережень і аналізу - "особливі точки" на контрольній карті Шухарта - й створюють ті самі передумови для максимальної об'єктивності суджень.

Підопічний, звичайно ж, повинен знати й розуміти сам метод вимірів, інакше перебороти думку про суб'єктивність оцінок не вдасться. Щоб люди розуміли, як виходять і що означають ті або інші статистичні дані, всіх співробітників фірми необхідно навчати методам статистичного контролю й аналізу.

Ще раз підкреслимо, що такими способами виявляють, чого людина "не може".