Розділ «Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві»

Лідерство та стиль роботи менеджера

Але є факти, що належать до поведінкової моделі - порушення дисципліни, брак через недбалість. Тоді статистика виявить, чого людина "не хоче". Бажано, щоб виміри проводили самі наставники.

Якщо дані збираються за допомогою інших співробітників, то їх не треба робити надбанням гласності, тому що в підопічного може виникнути образа, яка назавжди закриє дорогу до щирості відносин. Найкраще, коли створено об'єктивну систему вимірів і оброблення даних. Тут важливо утриматися від іншої крайності, коли впровадження такої системи буде сприйнято людьми як створення тотального стеження й контролю.

Саме усвідомлення методу є, як правило, доброю профілактикою скоростиглих рішень. Не обов'язково навіть завжди доходити до конкретних цифр, тому що в ряді випадків достатньо просто того відчуття, що людина перебуває в системі.

6. Працює, щоб поліпшити систему, в якій трудиться він і його підлеглі. Це повинно бути засвоєно першою особою, кожним наставником на підсвідомому рівні. Якщо вимовляються правильні слова, але наставник, як і раніше, шукає винних, то підопічні це відразу відчують і замикаються в собі. Будь-які проблеми -це всього лише симптоми, причини сховані в системі. Мудрість лідера полягає саме в розумінні цього.

Системне мислення повинне стати світоглядом лідера. Пошук причин завжди "витягує людей з їхніх відсіків", починає вимагати командних методів роботи. Консиліум - це завжди вихід за межі свого відсіку. Дуже важлива сама готовність брати участь у консиліумі, скликуваному колегою. Це й данина поваги, і прояв розуміння того, що проблема стосується не однієї людини або одного підрозділу, а будь-яка проблема - це проблема компанії в цілому. Важливо, щоб наставник прищеплював саме такий погляд своїм підопічним. Якщо проблема не вирішується, а причини її виникнення не усуваються, то проблеми накопичуються й зрештою підривають систему.

7. Створює атмосферу довіри. Розуміє, що створення атмосфери довіри жадає від нього йти на ризик. Довіра насамперед співробітника до наставника. Без довіри не виникає й зміни поводження людини. Якщо немає довіри, то люди вибудовують ешелони оборони, вони замикаються у своєму "відсіку", а якщо відбуваються якісь зміни, то вони носять косметичний характер. Якби була можливість вимірювати рівень довіри співробітника до наставника, то це був би кращий показник того, як просувається сам наставник, як трансформується фірма.

Довіра до сильного, довіра до того, хто в ієрархії перебуває вище, принципово відрізняється від довіри наставника до співробітника, але в той ж час розвиток довіри до наставника прямо залежить від довіри самого наставника до підопічного. "Стиснути зуби й подивитися, як він зробить доручене, але не прагнути робити самому". Інакше завжди доведеться робити цю роботу самому наставникові. Не робити самому навіть тоді, коли простіше зробити самому. Якщо наставник робить сам, то, виходить, не довіряє, отже, і в людини не буде довіри до наставника.

Ще раз підкреслимо, що лейтмотив лідерства - допомога. Необхідно довіряти людині все робити самій, це новий масштаб відповідальності для неї. З виконавця вона стає людиною, що має право й здатна приймати рішення самостійно. Це підвищує її соціальний статус, її самооцінку.

Наставник, звичайно, ризикує, можливо, щось буде зроблено не так, як він сам хотів би, як він очікував. Особливо якщо йдеться про якісь відповідальні справи. Це потужне гальмо, що заважає йти в потрібному напрямку. Але однаково треба ризикувати.

Як створювати атмосферу довіри? Довіряти людям справи із відповідальністю, що підвищується, розширювати їхні повноваження. Іти на ризик треба, звичайно, поступово, порівняно невеликими кроками.

"Перегони" можуть бути згубні для самої людини, яка може не впоратися з "високою" довірою й психологічно зламатися. Це перша передумова.

Друга передумова - допомога наставника в такому просуванні. Не можна обмежувати ризику тільки внутрішніми рамками компанії, в деяких випадках треба йти на ризик і у взаєминах із клієнтами й навіть із акціонерами, довіряючи відповідні ділянки або види роботи цілком своїм співробітникам.

При цьому в жодному разі не перекладати відповідальність за дефекти в тому, що зробив співробітник, особисто на нього - це відповідальність усієї компанії. Неприпустимо навіть із метою виправити стан речей дезавуювати його дії, що в такій ситуації найпростіше. Це - помилки, недоліки всієї компанії, і ми всі будемо їх виправляти. При цьому важливо, щоб людина сама усвідомила свою помилку та її причину й виробила програму виправлення.

Навіть якщо паралельно, для підстрахування, наставник сам підготував рішення, то говорити про нього доцільно лише в тому випадку, коли людина явно зайшла в глухий кут і це усвідомлює. Тоді рішення може бути запропоноване як якась ідея, у вигляді саме допомоги щодо виходу з глухого кута. Якщо є сумнів у можливостях людини, то однаково не можна її підмінювати. Просто треба йти повільніше, не "підставляти" її.

8. Не чекає досконалості. Це одна з найважливіших позицій, яка означає, що першій особі й кожному наставнику треба запастися незвичайним терпінням. Треба розуміти, що через різні причини люди рухаються з неоднакової швидкістю, що вони можуть взагалі рухатися в потрібному напрямку повільніше, ніж очікується. До того ж ми завжди схильні завищувати вимоги.

Важливо в усіх випадках спробувати зрозуміти, чому людина рухається повільніше, ніж хотілося б. Насамперед щодо зміни її поводження. Начебто поговорили, усе обговорили, начебто усі зрозуміли, а руху немає. Знову розмова. Як правило, з'ясовується, що все-таки залишилося непорозуміння. Знову треба повторити розмову, й так доти, поки не з'явиться переконаність, що людина все усвідомила і прийняла.

Це правило стосується всіх сфер життя. Хоча, звичайно, насамперед, ми реагуємо на його рух у тому напрямку, в якому самі його розвиваємо.

Та обставина, що досконалості не очікується, ще не означає, що треба спокійно приймати відсутність прогресу, розвитку, просування в потрібному напрямку. Не повинно бути явно завищених очікувань, тому що незвичний або унікальний масштаб того, що має бути зроблено й переборено, може сам по собі ввігнати людину в ступор. Це взагалі досить складне питання, як установлювати рівень очікувань.

Ця проблема може вирішуватися також, орієнтуючись на лідера. Визначається лідер, а потім вибудовується бажана траєкторія руху до однієї з таких цілей:

o обігнати лідера;

Сторінки


В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Лідерство та стиль роботи менеджера» автора Скібіцька Л.І. на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві“ на сторінці 6. Приємного читання.

Запит на курсову/дипломну

Шукаєте де можна замовити написання дипломної/курсової роботи? Зробіть запит та ми оцінимо вартість і строки виконання роботи.

Введіть ваш номер телефону для зв'язку, в форматі 0505554433
Введіть тут тему своєї роботи