Розділ «Тема 6. Формування системи лідерства у підприємстві»

Третій крок - спільне обговорення мети розвитку компанії на найближчий рік, а потім опрацювання мети кожного підрозділу, виходячи із загальної мети організації, спільна робота з формування бюджету компанії. Коли бюджет відомий усім у компанії, то кожний може побачити свою роль у вирішенні бюджетних завдань.

Четвертий крок - формулювання місії бізнесі-процесів. Тут, як не дивно, було найпростіше, адже місія бізнесі-процесів полягає в досягненні очікуваної якості. Взагалі ж повинна бути створена чітка система погоджування цілей і зворотного зв'язку по них.

2. Працює з попередніми й наступними стадіями процесу. Це один з аспектів попередньої тези, звернений до конкретних осіб.

Усі працівники компанії повинні бути однією командою, йти до загальної мети, а це без урахування тих процесів, які передують або починаються після певного процесу, або йдуть паралельно з ним, неможливо.

Коли засновується й описується бізнес-процес, то там цю тезу треба реалізувати. Форма реалізації може бути різною, але доцільно встановити паспорт бізнесу-процесу, у якому вказати процеси, що передують, і їхніх лідерів, наступні процеси і їхніх лідерів, а також процеси, з якими бізнес-процес перетинається. Лідери й команди бізнесів-процесів повинні постійно спілкуватися одні з одними, спільно виробляти програми поліпшень або, принаймні, радитися один з одним, погоджувати намічувані зміни. Це аж ніяк не банальне завдання. Тут потрібно впроваджувати, вплітати цю систему відносин у культуру фірми.

Але це положення Е. Демінга треба розуміти ширше.

Для нас це правило, що належить не тільки до процесів, а й до всіх напрямів роботи компанії й видів діяльності наших співробітників. Як мінімум - обов'язкове узгодження, а краще - загальна командна робота. У японській системі керування "кайдзен" це завдання вирішується за допомогою міжфункціонального менеджменту, в рамках якого менеджери різних напрямів зобов'язані спільно проробляти питання, що виходять за межі підрозділу або напряму роботи.

Повертаючись до розглянутого положення, треба підкреслити, що люди, які працюють у попередніх процесах, повинні знати хоча б у найзагальних рисах, що відбувається в наступних, які функції виконують там конкретні люди. Наступні процеси повинні вибудовуватися з урахуванням попередніх. Здавалося б, банальна істина, але, якщо вникнути глибше в те, що відбувається у фірмі, розділеної на функціональні підрозділи, то всюди можна побачити, що працівники одного підрозділу зовсім не замислюються про те, як їхні дії відіб'ються на наступному процесі, дуже часто дії їхні не зістиковані. Загалом, треба щоб люди почали "вилазити зі своїх кутів".

3. Намагається створити для всіх таку атмосферу, щоб робота приносила радість. Намагається оптимізувати освіту, навички й здатності кожного й допомагає всім удосконалюватися. Чому взагалі про це треба говорити? Повторимо, людина, що просто виконує свою роботу, яка їй не приносить радості, має ККД 3%, а якщо ж працює з радістю, ККД зростає до 100%. Таким чином, створення атмосфери радості може визволити 97% потенціалу людини. Звичайно, це твердження не можна довести з математичною непохитністю, можливо, тут є навіть деяке перебільшення, але той факт, що людина, яка працює з радістю, з ентузіазмом, трудиться набагато успішніше, особливих доказів не потребує.

Базова річ - людяність підходу. Йдеться про те, щоб вийти за рамки суто службових стосунків, тому що в їхніх межах завдання не вирішуються. Досягти такої мети можна лише за умови, що люди відкриті, довіряють іншим, піклуються про них, готові їх підтримувати для досягнення загального результату. Лідер просто зобов'язаний показувати приклад того, що жадає від співробітника, завойовувати його довіру. Реалізація цієї тези потребує серйозної роботи над самим собою. Потрібно контролювати не тільки те, що говориться людині, а й невербальні форми передачі інформації.

Треба прагнути зрозуміти, що людині цікаво робити. Якщо інтереси й переваги людини та її роботи збігаються, то це ідеальна ситуація, найкраща для фірми. Складнішою є справа, коли ми маємо тільки частковий збіг таких інтересів. Тоді важливо виявити частку інтересів, які збігаються.

Найважча ситуація, коли людині робота нудна, коли вона виконує її тільки для того, щоб прожити. Навряд чи варто очікувати від такого працівника польоту думки, творчого ентузіазму. Особливо прикро, коли така людина має великий потенціал, так і не використовуваний в інтересах компанії.

Наразі ми ще не готові давати якісь конкретні рекомендації або ділитися досвідом вирішення подібних проблем. Ми тільки підступаємо до їх вирішення. Але очевидно, що потрібно розпочати зусилля, щоб людина відчула інтерес до роботи, "запалилася". Для цього треба спробувати збільшити творчу складову в її діяльності, зменшувати рутину. Чим більше творчості в роботі, тим більше шансів, що робота, хоча б згодом, зацікавить людину.

Доцільна добровільна ротація робочих позицій, коли люди самі вибирають ту ділянку роботи, яка для них може бути цікавою. Але тут існує маса важкорозв'язуваних проблем, Що, наприклад, робити, якщо на тій ділянці, де хотіла би працювати людина, немає вакансій або навіть надлишок співробітників? Що робити, якщо інші співробітники в цьому підрозділі не хочуть працювати з тим, хто виявляє цікавість до цієї роботі?

Треба створювати атмосферу радості, зауважувати й визнавати добре виконану роботу, визнавати значимість виконуваної роботи, апелювати до нових викликів (хіба Ви не зможете цього зробити?), наближати роботу, особливо рутинну за своєю формою, до гри. Важливо побудувати систему навчання людини, адже згодом кількість знань може перейти в якісну зміну ставлення до роботи.

Висококваліфікований фахівець, як правило, відчуває гордість за свої знання й уміння, радість від своєї роботи, вона йому цікава. Взагалі одне з важливих джерел радості - одержання нових знань, розширення кругозору.

Треба створювати такі умови, щоб усіляко підкреслювати повагу до людини як до особистості, а не тільки як до працівника.

Ще одним способом для виникнення інтересу до роботи, одержання радості від неї може бути широке використання командних методів діяльності, коли люди, спілкуючись, спільно вирішують складні проблеми. Групові зустрічі корисні взаємним збагаченням поглядів, знань, а також тим, що вони відривають людину від рутинної роботи.

Потрібно довідатися, як людина себе бачить, у якій якості, допомогти їй самій у цьому розібратися.

Взагалі в цій сфері є одне принципове питання, що має винятково прикладний характер. Йдеться тільки про радості від виконуваної роботи або про радості взагалі, які людина відчуває в компанії. Наприклад, їй не дуже подобається те, чим вона повинна займатися, але їй приносить задоволення атмосфера в компанії, радість від спілкування з колегами, а також, коли людина починає усвідомлювати себе частиною команди, у неї з'являється бажання в ній самоствердитися. Потрібно орієнтуватися на те, щоб радість людина одержувала від усього, але насамперед від роботи.