TextBook Таблиця 5.5
Оцінна матриця для вибору постачальника
| Критерій | Важливість критерію, % (нормалізована) | Оцінка критеріїв для постачальника | |||||||
| А | В | С | D | ||||||
| експертна (Б) | зважена (К) | експертна (Б) | зважена (К) | експерт на (Б) | зважена (К) | експертна (Б) | зважена (К) | ||
| К4 | 20 | 7,3 | 1,46 | 8,2 | 1,64 | 9,3 | 1,86 | 5,3 | 1,06 |
| К1 | 13,3 | 6,7 | 0,8911 | 7,5 | 0,9975 | 6,3 | 0,8379 | 6,3 | 0,8379 |
| К5 | 13,3 | 5,3 | 0,7049 | 7 | 0,931 | 6,3 | 0,8379 | 5 | 0,665 |
| К8 | 13,3 | 8,1 | 1,0773 | 7,6 | 1,0108 | 7,3 | 0,9709 | 8,5 | 1,1305 |
| К3 | 11,2 | 4,3 | 0,4816 | 5,7 | 0,6384 | 6,8 | 0,7616 | 4,3 | 0,4816 |
| К6 | 6,7 | 4,2 | 0,2814 | 5 | 0,335 | 4,7 | 0,3149 | 6,4 | 0,4288 |
| К7 | 6,7 | 5,3 | 0,3551 | 6 | 0,402 | 6,2 | 0,4154 | 4 | 0,268 |
| К10 | 6,7 | 7,1 | 0,4757 | 8,1 | 0,5427 | 7,5 | 0,5025 | 6,5 | 0,4355 |
| К2 | 4,4 | 5,3 | 0,2332 | 5,4 | 0,2376 | 4,7 | 0,2068 | 6,8 | 0,2992 |
| К9 | 4,4 | 6,3 | 0,2772 | 8,2 | 0,3608 | 9 | 0,396 | 8,5 | 0,374 |
| ∑ | 100 | 6,2375 | 68,7 | 7,0958 | 68,1 | 7,1039 | 61,6 | 5,9805 | |
5. У тій самій таблиці за допомогою “ваги” кожного критерію розрахуємо інтегральний критерій.
• постачальник С {К3 =7,1039; Σ Б = 68,1);
• постачальник В (К3 = 7,0958; Σ Б = 68,7);
• постачальник А (К3 = 6,2375; Σ Б = 59,9);
• постачальник D (К3 = 5,9805; Σ Б = 61,6).
Він дещо відрізняється від попереднього ряду придатності, побудованого без урахування важливості критеріїв (послідовність В, С, D, А).
Учений Хрістофер подає оригінальну оцінку повномасштабних характеристик постачальника в бальній дискретній шкалі (низька оцінка – 1 бал, середня оцінка – 5 балів, висока оцінка – 10 балів), узагальнення якої може бути аналітичним як сума балів, або ж графічним у вигляді побудови логістичного профілю постачальника [44, с. 130–134]. У табл. 5.6 наведені ідентифікаційні оцінки критеріїв постачальника.
Таблиця 5.6
Критерії та ідентифікатори оцінки постачальника
| 1. Оцінка зацікавлення постачальника розвитком партнерських стосунків | |||||||||||||||||
| 1 Невелике зацікавлення. Не надає інформації на тему витрат виробництва | 5 Слабкі спроби поліпшення стосунків. Інформує про розвиток своєї фірми | 10 Цінує тривалі зв'язки. Значне зацікавлення керівництва на найвищому рівні. Готовність до спільного планування на довшу перспективу. Очевидні ціни | |||||||||||||||
| 2. Оцінка рівня реалізації поставок | |||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||||||
| відсоток вчасних поставок щодо узгоджених термінів, менший ніж | |||||||||||||||||
| 75% | 80% | 85% | 90% | 95% | 96% | 97% | 98% | 99% | 100% | ||||||||
| Терміново | |||||||||||||||||
| 3. Оцінка цін постачальника порівняно з ринковими | |||||||||||||||||
| 1 Постійно вищі від цін на ринку | 5 Порівнювальна ціна | 10 Цілеспрямовано продаються нижче від ринкової | |||||||||||||||
| 4. Оцінка ініціатив, які зменшують витрати з боку постачальника | |||||||||||||||||
| 1 Небагато заощаджувала них ініціатив з обмеженими результатами. Небажання знижувати ціни | 5 Може постійно отримати економію – 2–3 % на рік | 10 Послідовно планує економію витрат. Активно підтримує дослідження і спроби з альтернативними рішеннями. Охоче знижує ціни. Програма приносить 5 % економії у межах року | |||||||||||||||
| 5. Порівняння часу реалізації замовлення з обов'язковими для галузі нормами | |||||||||||||||||
| 1 Довгий. Самозадоволення. Відсутність еластичності в критичних ситуаціях | 5 Середній. Постачальник не має плану, як поліпшити свою ситуацію. Дає собі раду у важких ситуаціях | 10 Постійно коротший, ніж у конкурентів. Проводить постійні зусилля для скорочення часу реалізації. Охоче приймає виклики і реалізує важкі вимоги | |||||||||||||||
| 6. Оцінка кількості безпомилкових поставок | |||||||||||||||||
| 1 Кілька зареєстрованих повернутих поставок. Вади кожного разу повторюються | 5 Окремі випадки повернення поставки – недолік не вплинув на подальші втрати. Відсутність недоліків, які повторюються | 10 Поставки не повертаються | |||||||||||||||
| 7. Оцінка вмінь постачальника у сфері рекламацій | |||||||||||||||||
| 1 П'ять і більше рекламацій. Тривалі недоліки з'являються у поточному режимі | 5 Не більше двох рекламацій, які швидко вирішуються | 10 Відсутність рекламацій. Матеріали вільні від недоліків. Окремі випадки поточних проблем | |||||||||||||||
| 8. Оцінка реакції постачальника на проблеми, пов'язані з якістю | |||||||||||||||||
| 1 Пропонує занадто мало допомоги або не пропонує взагалі. Аналізує ознаки, а не причини | 5 Проводить відповідне розслідування, але бракує реакції і прямування до статусу фірми без недоліків | 10 Термінове і глибоке розслідування. Результативні корегувальні дії. Пропонуються відповідні компенсації | |||||||||||||||
| 9. Оцінка сертифікатів відповідності постачальника | |||||||||||||||||
| 1 Серйозні недоліки у сертифікатах. Часто постачаються занадто пізно. Накладаються додаткові оплати | 5 Сертифікати загалом акцептовані або не вимагаються. Часом потрібно підганяти. Відсутність додаткових оплат | 10 Вичерпні сертифікати достачаються вчасно. Відсутність додаткових оплат | |||||||||||||||
| 10. Оцінка якості документації поставки | |||||||||||||||||
| 1 Відсутність істотної інформації. Невдала презентація | 5 Містить усю основну інформацію, тобто коди і номер замовлення | 10 Містить вичерпну інформацію з охопленням кількості товарів, ваги тощо | |||||||||||||||
| 11. Оцінка палітризаці'і/презентації товарів | |||||||||||||||||
| 1 Часом на поламаних палітрах. Трапляються погано складені товари. Наклейки з інформацією приклеєні до середини, а не назовні. 1 Багато партій поставки | 5 Відповідна презентація. Рідкі скарги. Розміри партії придатні | 10 Досконалі палітри. Товари відповідно подані. Чисті, добре складені і стабільні. Немає скарг | |||||||||||||||
| 12. Оцінка рівня представника фірми, який відповідає за нашу фірму | |||||||||||||||||
| 1 Невідповідна частота контактів. Погане знання ринку. Повільне реагування на питання. Не є в змозі вплинути на позицію фірми. Не сприймає наші нинішні потреби | 5 Загалом знайомий з усіма аспектами ринку, але міг би досягти ліпших результатів, якби більше засобів призначив на нашу фірму | 10 Завжди добре підготовлений. Дуже позитивне ставлення. Доступний, коли є потрібним. Швидко реагує. Інформація щодо ринку надійна, високоякісна. Має вплив на ситуацію у своїй фірмі. Професіонал з будь-якого погляду | |||||||||||||||
| 13. Оцінка локальної співпраці з постачальником | |||||||||||||||||
| 1 Постачальник не підгримує програми. Багато проблем і питань | 5 Спроби укладання співпраці з фабрикою. Швидкі відповіді на питання | 10 Зберігання досконалих стосунків із фабрикою. Хороший обмін інформацією для взаємної користі | |||||||||||||||
| 14. Оцінка продуктивності адміністративної системи постачальника | |||||||||||||||||
| 1 Численні питання щодо ціни. Знижки і кредити – незмінно пізно | 5 Щирі спроби зменшення кількості питань щодо ціни. Кредити і знижки розглядаються | 10 Відсутність питань щодо ціни. Кредити і знижки розглядаються відразу | |||||||||||||||
| 15. Оцінка продуктивності відділу збуту постачальника | |||||||||||||||||
| 1 Ніколи не надає самостійно інформації вчасно. Відсутня інформація щодо стану реалізації замовлення. Запізнення або труднощі у прийнятті замовлень. Може приймати замовлення, які не може реалізувати | 5 Рутинно подає інформацію щодо реалізації замовлення. Часом вимагає прискорення. Деталі замовлення перевіряються швидко, а необхідні дії проводяться | 10 Швидке і докладне передання інформації щодо прогресу в реалізації замовлення. Працівники завжди знають стан реалізації кожного замовлення. Умови замовлення акцептуються або, натомість, пропонуються альтернативні рішення | |||||||||||||||
| 16. Оцінка процедур поставки | |||||||||||||||||
| 1 Майже ніколи не попереджує про поставку. Водії з'являються у довільний час | 5 Попереджає про поставку, але трапляється, що водій це ігнорує | 10 Завжди попереджає про доставляння. Завжди приїзд у визначений термін | |||||||||||||||
| 17. Оцінка подання нових задумів | |||||||||||||||||
| 1 Інші клієнти для нього І важливіші. Нечисленні інноваційні задуми | 5 Часом знайомить нас із інноваціями. Постачальника передусім цікавлять власні користі | 10 Впроваджує багато інновацій. Охоче співпрацює у дослідженнях нових проектів | |||||||||||||||
| 18. Оцінка допомоги постачальника у вирішенні технічних проблем | |||||||||||||||||
| 1 Слабке вміння вирішувати проблеми. Виявляє невелике зацікавлення | 5 Пропонує допомогу, але виявляє небажання до втягне пня власних засобів для вирішення проблеми | 10 Швидко реагує, надає допомогу на відповідному рівні | |||||||||||||||
| 19. Оцінка узгодженості поведінки постачальника з прийнятими раніше положеннями | |||||||||||||||||
| 1 Безнадійна. Вибірки, інструменти тощо часто запізнені. Виявляє непоступливість | 5 Від часу до часу трапляються невдачі. Важко реагує на зміни | 10 Програми утримуються згідно з положеннями. Прихильно реагують на зміни | |||||||||||||||
| 20. Оцінка технічного представника у щоденній праці | |||||||||||||||||
| 1 Представник володіє скромними технічними знаннями | 5 Володіє середніми технічними знаннями, але охоче викликає спеціаліста, якщо цього вимагає ситуація | 10 Досконалі технічні знання, підтримка з боку спеціаліста, якщо цього вимагає ситуація | |||||||||||||||
Джерело: [44, с. 130–134]
Водночас необхідно усвідомлювати, що, вибираючи постачальника, постачальник теж приймає рішення щодо формування відносин із клієнтом, а цілі його можуть і не збігатися з цілями виробника. Тому надзвичайно важливо ідентифікувати ці цілі, а відтак урегулювати появу цільових конфліктів. З цією метою наведено приклад такої ідентифікації (рис. 5.17).
Рис 5.17. Цілі співпраці підприємств з їх постачальниками і споживачами
Джерело: Петецький [29]
Стратегічне розуміння вибору постачальника значно розширює умови субституції. Таке розширення унаочнене трьома чинниками:
• розширення альтернативних джерел за допомогою зарубіжних постачальників;
• логістичний аутсорсинг;
інтеграція постачальників аж до утворення системного постачальника. Мотивацією вибору зарубіжних постачальників можуть бути як мікрочинники – (низька ціна, висока якість, терміновість та неперервність поставок, кращий сервіс), так і макрочинники – стан міждержавного товарного обміну, розвиток закордонних філій, відсутність матеріалів у країні тощо. Чинниками “contra” щодо використання закордонних постачальників можна вважати низьку поінформованість, час реалізації замовлення, ризики в розрахунках та політичні ризики, трансакційні витрати, процедури задоволення рекламацій, мова, звичаї тощо.
За сучасних умов функціонування світової економіки дедалі більше безпосередню конкуренцію фірм замінює змагання цілих ланцюгів поставок. У контексті такої тенденції з'явився термін “промислова зрілість”, який означає цілковите вирівнювання якості і функціональності виробів, незалежно від того, хто їх продукував. Одним із перспективних напрямів досягнення такої “промислової зрілості” на противагу традиційній вертикальній інтеграції зі зміною права власності доцільно розглядати концепцію аутсорсингу.
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Логістика для економістів» автора Є.Крикавський на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Розділ 5. ЛОГІСТИКА ПОСТАЧАННЯ“ на сторінці 15. Приємного читання.