Розділ «Частина II. Альтернативна перспектива»

А найцікавіше — визначити всі можливі способи, як це зробити. Це справді фантастика. А головне — це добре для бізнесу. Ми справді успішна компанія. У нас красивий офіс, будете десь поруч — завітайте, подивитеся. Ми працюємо з кількома дуже великими компаніями. Я певен, ви бачили нашу рекламу. У нас справді все йде дуже добре».

А тепер розгляньмо, чому ви можете бути певні, що другий варіант подання інформації кращий за перший.

Якщо ми можемо вказати лише на раціональну основу нашого рішення, якщо покликаємося лише на матеріальні елементи або раціональні показники, то найвищий рівень упевненості, який у цьому випадку можливий, звучить так: «Я думаю, що це правильне рішення.» Це буде абсолютно точно з погляду біології, адже ми активізуємо неокортекс — частину мозку, як «думає». На рівні неокортексу ми можемо висловити наші думки. Так відбувається, коли ми витрачаємо час, аналізуючи всі за і проти, слухаючи про всі відмінності між плазмовим та рідкокристалічним телевізорами, між Dell та HP.

Коли ж ми ухвалюємо рішенням «нутром», то найвищий рівень упевненості в цьому випадку звучить так: «Відчуваю, що це рішення правильне», навіть якщо воно ухвалене всупереч усім фактам і цифрам. Знову ж таки, воно точне з погляду біології, оскільки такі рішення ухвалюються в тій частині мозку, яка контролює наші емоції, а не мову. Спитайте у найуспішніших підприємців і лідерів, у чому їхній секрет,— і всі вони дадуть однозначну відповідь: «Я довіряю своєму внутрішньому голосу». Якщо ви спитаєте їх про ті періоди, коли все було погано, вони скажуть вам: «Я слухав, що мені говорили інші, хоч і відчував, що це неправильно. Мені слід було довіряти своєму внутрішньому голосу». Прекрасна стратегія, за винятком одного моменту: її масштаб неможливо змінити. Рішення «нутром» може ухвалювати одна особа. Це ідеальна стратегія для фізичної особи або для невеликого підприємства,— але що відбуватиметься, якщо для досягнення успіху одного підприємства необхідно, щоб декілька людей ухвалювали рішення, які, за їхніми відчуттями, є правильними?

Саме за таких обставин потужність ЧОМУ реалізується повною мірою. Здатність словесно сформулювати ЧОМУ передає емоційний контекст для рішень. Це дає більшу впевненість, аніж «Я думаю, що так правильно». І це масштабніше, ніж «Я відчуваю, що так правильно». Якщо ви знаєте свої ЧОМУ, то найвищий рівень упевненості звучить так: «Я знаю, що це правильно». Якщо ви знаєте, що рішення правильне, то не лише відчуваєте це, а й можете обґрунтувати і легко сформулювати. Таке рішення повністю збалансоване. Раціональні ЩО є підтвердженням відчуття ЧОМУ. Якщо ви можете висловити відчуття, яке спричинило ваше внутрішнє рішення, якщо можете чітко сформулювати своє ЧОМУ,— так ви творите зрозумілий контекст для того, щоб інші люди могли зрозуміти, чому було ухвалено саме таке рішення. Якщо це рішення узгоджується з фактами й цифрами, то ці факти й цифри зміцнюють саме рішення — а це і є рівновага. А якщо рішення не враховуватиме фактів і цифр, то воно спиратиметься на інші чинники, які необхідно буде розглянути. І таке суперечливе рішення потребуватиме суттєвого обговорення.

Мій колишній бізнес-партнер, наприклад, був би дуже невдоволений, якби я відмовився від якогось замовлення. Я б сказав йому, що «за моїм відчуттями» цей потенційний клієнт для нас не годиться. Це б його страшенно засмутило — бо, за його словами, «гроші цього клієнта так само гроші, як і будь-якого іншого». Він не зрозумів би причини мого рішення, і — що ще гірше — я не зміг би її пояснити. У мене було лише відчуття. Ті часи минули. Зараз я можу легко пояснити, ЧОМУ я в бізнесі — щоб надихати людей робити речі, які надихають їх. Якби я ухвалював те саме рішення зараз, керуючись внутрішнім голосом, то ніякого обговорення не було б, тому що всім зрозуміло, ЧОМУ це рішення ухвалене. Ми відмовляємо певним потенційним клієнтам, тому що вони не вірять у те, у що віримо ми, їх не цікавить ніяка діяльність, пов’язана з формуванням у людях натхнення. І з чітким розумінням ЧОМУ обговорення питання, чи мати справу з клієнтом, який для нас не годиться, перетворюється на дискусію про те, чи вартий дисбаланс тієї короткострокової вигоди, яку він може нам дати.

Мати справу із будь-ким, хто просто хоче мати те, що є у вас, не повинно бути метою бізнесу. Ваш бізнес має бути спрямований на тих людей, які вірять у те, у що вірите ви. Довіра виникає тоді, коли ми вибираємо для ведення бізнесу лише тих клієнтів, які вірять у наше ЧОМУ.