Розділ «Частина II. Альтернативна перспектива»

Розгляньмо як приклад придбання пласкоекранного телевізор у вашому магазині електроніки. Ви стоїте у проході між рядами полиць, і експерт пояснює вам різницю між рідкокристалічним дисплеєм та плазмою. Реп у виконанні продавця доносить до вас інформацію про всі раціональні відмінності та вигоди різних екранів, однак ви анітрохи не наблизилися до відповіді на запитання: який із телевізорів для вас кращий. І за годину у вас усе ще немає розв’язку цієї задачі. Ваш розум перевантажений, тому що ви надто багато думаєте над своїм рішенням. Зрештою ви робите свій вибір і виходите з магазину, все ще не впевнені на 100 відсотків у тому, що цей вибір правильний. Потім ідете в гості до друга і бачите, що він купив «інший варіант». А друг весь час розповідає про те, як йому подобається його телевізор. Раптом у вас з’являється якась підозра, що його телевізор чимось кращий за ваш. І ви запитуєте себе: «Може, я помилився з вибором?»

Компанії, які не передали нам сутності своєї мети, свого ЧОМУ, змушують нас ухвалювати рішення лише на основі емпіричних свідчень. Ось чому такі рішення потребують більше часу, їх важче приймати або ж після них залишається відчуття непевності. За таких умов маніпулятивні стратегії, які експлуатують наші прагнення, страхи, сумніви або фантазії, працюють дуже добре. Нас змушують ухвалювати рішення, які годі назвати натхненними, з однієї простої причини — компанії не пропонують нам нічого, крім фактів та цифр, технічних характеристик та функціональних особливостей. Компанії не розповідають нам, ЧОМУ.

Люди не купують те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите. Якщо компанія не донесла до покупців інформацію про свою ідею, своє ЧОМУ, це породжує лише стрес або сумнів. Натомість багатьом із тих, хто купує комп’ютери Macintosh або мотоцикли Harley-Davidson, ні від кого не потрібна порада, який бренд обрати. Вони абсолютно переконані

у правильності свого рішення, і єдине питання, яке в них виникає, це який Macintosh або який Harley-Davidson купити. На цьому рівні раціональні технічні характеристики та функціональні можливості, факти та цифри мають величезне значення, але вони не визначають самого рішення віддати свої гроші або лояльність певній компанії чи бренду. Саме рішення вже ухвалене. Технічні характеристики мають просто допомогти у виборі продукту, який найкраще відповідає нашим потребам. У таких випадках рішення формуються в ідеальному порядку ззовні всередину. Такі рішення починаються з ЧОМУ — емоційного компоненту,— а потім раціональні компоненти дозволяють покупцю сформулювати чи обґрунтувати причини свого рішення.

Ось що ми маємо на увазі, коли говоримо про завоювання сердець і умів. «Серце» представляє лімбічну частину мозку, частину, яка відповідає за почуття/відчуття, а «розум» — це раціональний, мовний центр. Більшість компаній навчилася доволі непогано завойовувати уми покупців; тут усе, що необхідно,— це порівняння всіх технічних характеристик та функцій. Однак для того, щоб завоювати серця, потрібно багато чого зробити. З огляду на очевидність природного процесу ухвалення рішення, я не можу не запитати, чи є порядок слів у вислові «серця й уми» простим збігом. Чому ніхто не прагне завоювати «уми й серця»?

Завойовувати серця до того, як завойовані уми, непросто. Це тонка грань між мистецтвом і наукою — ще одна граматична конструкція, яка видається простим збігом. Чому ми ніколи не кажемо грань «між наукою і мистецтвом», а завжди «між мистецтвом і наукою»? Можливо, це — сигнал, який надсилає нам наш «обтяжений мовою» лімбічний мозок, щоб ми зрозуміли, що мистецтво вести за собою — це мистецтво дослухатися до свого серця. Можливо, наш мозок намагається сказати нам, що на першому місці має бути ЧОМУ.

За відсутності ЧОМУ ухвалювати рішення важче. А коли ми маємо сумніви, ми звертаємося до науки, до даних, щоб на їх підставі визначитися з рішенням. Компанії скажуть вам, що вони починають з того, ЩО вони роблять, і ЯК вони роблять те, що вони роблять, тому що про це запитують їхні покупці. Якість. Обслуговування. Ціна. Технічні характеристики. Це те, що нам розповідають дані. Зважаючи на те, що частина мозку, яка контролює ухвалення рішення, і та, що здатна сформулювати словами таке рішення,— різні, то можна зробити абсолютно слушний висновок: давати людям слід те, що вони просять. На жаль, є багато підтверджень того факту, що обсяги продажів суттєво не зростають і лояльність клієнтів не формується тоді, коли компанії просто виконують усе, що просять їхні клієнти. Генрі Форд найкраще сформулював цей парадокс. «Якби я запитав людей, чого вони хочуть,— сказав він,— то вони попросили б більш швидкого коня».

У цьому полягає геніальність великого лідера. Великі лідери і великі підприємства вміють бачити те, чого більшість із нас недобачає. Вони вміють дати нам те, про що ми ніколи й подумали б попросити. Коли комп’ютерна революція лише назрівала, користувачі комп’ютерів не могли попросити про те, щоб їм дали графічний інтерфейс користувача. Але саме такий інтерфейс дала нам компанія Apple. В умовах посилення конкуренції в галузі авіаперевезень більшість авіапасажирів ніколи б не подумала про те, щоб просити чогось меншого, а не більшого. Але саме це запропонувала компанія Southwest Airlines. А в умовах, коли тобі не світить нічого доброго і коли супротивник має значну чисельну перевагу, знайдеться мало таких, хто спитає «Що я можу зробити для своєї країни?», а не «Що країна може зробити для мене?» У цьому була причина того, що Джон Ф. Кеннеді пішов у президенти. Великі лідери — ті, що довіряють своєму внутрішньому голосу. Ті, що розуміють передовсім мистецтво, а вже потім науку. Ті, що завойовують спершу серця, а потім уми. Це ті, хто починає з ЧОМУ.

З ранку до вечора ми ухвалюємо рішення, і чимало з них — на основі емоцій. Нечасто ми вдаємося до аналізу всієї наявної інформації. Та нам це і не потрібно. Йдеться про ступінь упевненості. «Я можу ухвалити рішення, маючи 30 відсотків інформації,— сказав колишній державний секретар Колін Пауел. — Усе, що перевищує позначку 80 відсотків, то занадто». Завжди є якийсь рівень певності, на якому ми довіряємо собі або тим, хто поруч з нами,— і не завжди відчуваємо, що нам потрібні всі факти та цифри. А іноді ми просто не довіряємо собі такою мірою, щоб ухвалювати певне рішення. Цим можна пояснити, чому ми відчуваємо (знову це слово!) такий дискомфорт, коли нам викручують руки, змушуючи до якогось рішення, яке не співзвучне нашому внутрішньому голосу. Ми довіряємо нашому внутрішньому голосу, коли вирішуємо, за кого голосувати або який шампунь купити. Оскільки наша біологія ускладнює нашу здатність сформулювати реальні причини того, чому вирішуємо саме так, а не інакше,— то ми обґрунтовуємо своє рішення за допомогою більш «матеріальних» чинників, таких як дизайн або сервіс чи бренд. На цій основі виникає хибне припущення, що ціна або технічні характеристики значать більше, ніж це є насправді. Так, і ціна, і технічні характеристики мають значення — вони є тим матеріальним, на що ми можемо вказати, обґрунтовуючи своє рішення, але вони не визначають причини і не інспірують нашу поведінку.

«Зробіть біле ще білішим, а яскраве — ще яскравішим»,— закликає телевізійна реклама новітнього прального порошку. Протягом багатьох років такою була класична пропозиція з описом переваг товару у сфері пральних

порошків. Ідеальна хрестоматійна реклама. Це те, чого, як свідчать результати дослідження ринку, хочуть споживачі. Дані були достовірні, але правда про те, чого хочуть люди, виявилася іншою.

Виробники пральних порошків запитували у споживачів, ЩО вони хочуть від прального порошку, і споживачі відповідали: щоб біле ставало білішим, а яскраве — яскравішим. Не такий уже й визначний результат, якщо подумати, що люди, які перуть білизну, прагнуть, щоб їхній пральний порошок робив одяг не просто чистим, а дуже чистим. Тому бренди почали шукати способу якимось чином виділитися на тлі інших, розповідаючи, ЯК вони домагаються, щоб біле стало білішим, а яскраве — яскравішим, і переконуючи споживачів у тому, що якийсь додатковий компонент ефективніший за інший. Протеїн,— переконував один бренд. Посилювач кольору,— стверджував інший. Ніхто не запитував споживачів, ЧОМУ вони хочуть, щоб їхній одяг був чистим. Цю «дрібничку» відкрили лише за багато років, коли група антропологів, найнята однією з виробників фасованих товарів, виявила, що всі оті додаткові компоненти насправді не визначають нашої поведінки. Вони завважили, що коли речі виймають із сушильної машини, ніхто не дивиться на них проти світла, щоб визначити, наскільки вони білі, й не порівнює з новими речами, щоб визначити, наскільки вони яскраві. Вийнявши речі з пральної машини, їх найперше нюхають. Це було дивовижне відкриття. Відчуття чистоти важливіше за саму чистоту. Було припущення, що всі пральні порошки роблять ваш одяг чистим. Що власне й повинні робити пральні порошки. Але запах свіжої і чистої білизни значить набагато більше, ніж незначні відмінності у складі пральних порошків, які й справді помітно краще прали білизну.

Через це хибне припущення вся галузь розвивалася в хибному напрямку. І так було не лише з виробниками пральних порошків. Компанії-виробники мобільних телефонів вважали, що людям потрібно більше опцій та кнопок, доки Apple не запропонувала свій iPhone із меншою кількістю опцій і єдиною кнопкою. Німецькі автовиробники були переконані, що для американських покупців автомобілів важливі лише інженерні характеристики їхніх автомобілів. Вони були ошелешені, коли дізналися, що інженерних характеристик недостатньо. Один за одним німецькі виробники розкішних автомобілів почали неохоче встановлювати у своїх чудових автомобілях підставки для стаканів. Наявність такої підставки багато важила для американців, які щодня їздять із передмістя в центр на роботу й назад, однак цю особливість нечасто згадували у дослідженнях чинників, які впливають на ухвалення рішення про придбання автомобіля. Я не хочу сказати, що наявність таких підставок робить покупців лояльними до марки BMW. Усе, що я хочу сказати,— це те, що навіть для раціонально налаштованих покупців автомобілів для процесу ухвалення рішення потрібне щось більше, ніж очевидні речі.

Сила лімбічного мозку вражає. Він не лише контролює наші рішення, що диктуються внутрішнім голосом,— він може схиляти нас робити те, що здається нелогічним та ірраціональним. Наприклад, покинути безпечну домівку й вирушити у далекі мандри дослідувати невідомі місця. Перетнути океани, щоб побачити, що є потойбіч планети. Звільнитися зі стабільної роботи, щоб розпочати бізнес з нуля, не маючи ані копійки на банківському рахунку. Багато хто з нас, аналізуючи такі рішення, скаже: «Це дурниця, ти божевільний. Ти можеш втратити все. Тебе можуть убити. Про що ти думаєш?» Не логіка й факти, а наші мрії та сподівання, серце і внутрішній голос спонукають нас спробувати щось нове.

Якби ми всі були раціональними, не було б малого бізнесу, не було б досліджень і відкриттів, було б дуже мало інновацій і не було б великих лідерів, які надихають нас на все це. Є невмируща віра у щось більше й краще, яка спонукає до такого роду поведінки. Водночас лімбічний мозок контролює поведінку, спричинену іншими емоціями, такими як ненависть або страх. Інакше чому б дехто виношував плани завдавати шкоди іншим людям, яких він ніколи не знав?

Є чимало ринкових досліджень, які виявляють, що люди хочуть мати справу з компанією, яка пропонує їм продукти найкращої якості, з найно-вітнішими характеристиками, найкращим сервісом — і все це за добру ціну. Якби ви хотіли купити звичайний Harley-Davidson, вам довелося б чекати шість місяців (треба віддати їм належне, раніше це був один рік!). Але ж це — погане обслуговування! Комп’ютери Apple щонайменше на 25 відсотків дорожчі за відповідні РС. Для операційної системи, яка використовується в комп’ютерах Apple, розроблено менше програм. Менше периферійного обладнання. Та й самі комп’ютери часом повільніші за відповідні РС. Якби люди ухвалювали тільки раціональні рішення і проводили всі необхідні дослідження, перш ніж купити якусь річ, ніхто б ніколи не купив Мас. Однак люди, звісно ж, купують Мас. І дехто не лише купує — люблять його, любить усім серцем. Або лімбічним мозком.

Усі ми добре знаємо таких непереборних прибічників Мас’ів. Спитайте їх, ЧОМУ вони люблять свій Мас. Вони не скажуть вам. «Знаєш, я вважаю себе людиною, яка хоче змінити усталений лад, і для мене важливо, щоб мене оточували люди, продукти й бренди, які підтверджували б мою належність до іншого світу, частиною якого я себе вважаю.» З погляду біології все відбувається саме так. Але таке рішення ухвалюється в тій частині мозку, яка контролює поведінку, а не мову. Тому звучать інші обґрунтування: «Річ в інтерфейсі користувача. Річ у простоті. А ще дизайн. Висока якість. Це — найкращі комп’ютери. Я — творча людина». Насправді їхні рішення купити Мас і їхня лояльність до Apple — глибоко особисті. Насправді річ не в Apple, річ у них самих.

Те саме можна сказати й про тих, хто працює в компанії Apple, працює з любов’ю. Самі працівники не можуть цього сформулювати. Для них робота — одне з багатьох ЩО на шляху до їхньої мети, їхнього ЧОМУ. Вони твердо переконані, що основною успіху Apple є сама лише якість їхніх продуктів. Але глибоко всередині їм усім дуже подобається бути частиною чогось більшого, ніж вони самі. Найбільш лояльні працівники компанії Apple, так само як і найбільш лояльні споживачі продукції Apple, є палкими прихильниками «доброї революції». Висока посада і додаткові виплати не змогли переконати лояльних працівників Apple перейти у компанію Dell, і ніякі знижки чи повернення коштів при купівлі не можуть переконати лояльних користувачів Мас перейти на РС (багато хто з них уже зараз платить удвічі більшу ціну).

Це поза межами раціонального. Це віра. Не випадково культуру Apple часто називають культом. Це дещо більше, ніж просто продукти,— це те, що спонукає підтримувати саму компанію, її кредо. Це питання віри.

Пам’ятаєте Honda і Ferrari? Продукти — це не просто символи того, у що вірить компанія, вони також є символами того, у що вірять лояльні покупці цих продуктів. Наприклад, власники лептопів Apple полюбляють розкривати їх у залах очікування аеропортів. Їм хочеться, щоб усі знали, що вони користуються Мас. Це — емблема, це — символ того, чим вони є. Логотип Apple, що світиться, розповідає і про них самих, і про те, як вони бачать цей світ. Чи помічали ви щось особливе у тому, як власники HP або Dell відкривають кришки своїх комп’ютерів? Нічого особливо не помічають навіть люди, які користуються комп’ютерами. У компаній HP та Dell доволі розмите відчуття їхнього ЧОМУ, тому їхні продукти та їхні бренди нічого не промовляють про їхніх користувачів. Для користувачів HP та Dell їхні комп’ютери, якими б швидкісними чи елеґантними вони не були, не є символом найвищої мети, ідеї або віри. Це просто комп’ютер. Насправді протягом тривалого часу логотип на кришці комп’ютера Dell був нанесений таким чином, що коли користувач відкривав кришку, всі інші бачили його догори ногами.