Розділ «Частина IV. Як згуртувати тих, хто вірить»

---

8. Почни з чому, але знай, як

---

ЕНЕРГІЯ ЗБУДЖУЕ. ХАРИЗМА НАДИХАЄ.

Ура!!! Під бурю оплесків Стів Балмер, який змінив Біла Ґейтса на посаді головного виконавчого директора компанії Microsoft, з’явився на сцені щорічних глобальних зборів керівного персоналу компанії. Балмер любить Microsoft — він заявляє про це абсолютно однозначно. Він також уміє «завести» публіку. Про його енергію ходять легенди. Зі стиснутими в кулаки руками він перебігає від одного кінця сцени до іншого, він кричить і з нього ллється піт. Його виступ запам’ятовується надовго, і людям це подобається. Енергія може мотивувати натовп,— і Балмер, без сумніву, доводить це своїм прикладом. Але чи може енергія надихати людей? Що відбудеться наступного дня або наступного тижня, коли не буде енергії Балмера, щоб мотивувати його працівників? Чи достатньо самої лише енергії для того, щоб компанія із близько 80 тисяч працівників функціонувала як єдине ціле?

Біл Ґейтс, навпаки, скромний і непоказний. Він не відповідає стереотипу лідера корпорації вартістю у кілька мільярдів доларів. Його не можна назвати визначним промовцем, який випромінює енергію. Однак коли Біл Ґейтс говорить, його слухають, затамувавши подих. Ловлять кожне його слово. Коли Ґейтс говорить, він не «заводить» присутніх — він їх надихає. Ті, хто слухають його виступ, запам’ятовують кожне його слово і зберігають у своєму серці місяцями й роками. Ґейтс не має енергії, але Ґейтс надихає.

Енергія мотивує, але харизма — надихає. Енергію легко бачити, легко виміряти і легко скопіювати. Харизму важко означити, майже неможливо виміряти та практично нереально скопіювати. Усі великі лідери мали харизму, тому що у всіх великих лідерів було чітке бачення ЧОМУ; невмируща віра у мету або справу, більшу, ніж вони самі. Людей надихає не пристрасть Біла Ґейтса до комп’ютерів, а його невичерпний оптимізм, його віра в те, що найскладніші проблеми можливо розв’язати. Він вірить, що ми можемо знайти способи подолати перешкоди й досягти того, щоб усі могли жити й працювати, якнайповніше розкриваючи свій потенціал. Саме його оптимізм притягує нас. Переживши комп’ютерну революцію, він вважав комп’ютер ідеальною технологією, яка допомагає нам стати більш продуктивними і досягти свого найвищого потенціалу. Ця віра надихала його втілювати вжиття мрію про те, щоб персональний комп’ютер був на кожному робочому столі. Варто зазначити, що, за іронією долі, компанія Microsoft ніколи не виготовляла персональних комп’ютерів. І вплив нової технології він убачав не в тому, ЩО можна зробити за допомогою комп’ютерів, а в тому, ЧОМУ вони нам потрібні. Сьогодні діяльність, здійснювана в рамках Фонду Біла та Мелінди Ґейтсів, не має нічого спільного з програмним забезпеченням — це інший спосіб втілення його ЧОМУ у життя. Він шукає способів розв’язання проблем. Його віра така сама непохитна. І він так само вірить, що ми можемо допомогти людям, цього разу — тим, хто має менші можливості,— усунути деякі, здавалося б, прості перешкоди, і тоді вони також матимуть можливість стати більш продуктивними, піднятися на вищий рівень і розкрити свій потенціал. Для подружжя Ґейтсів єдине, що змінилося,— це те, ЩО він робить для втілення справи свого життя.

Харизма не має нічого спільного з енергією; вона визначається чіткістю ЧОМУ. Вона виникає з абсолютної упевненості в ідеалі, який більший, ніж сама людина. Енергія ж, навпаки, є результатом міцного сну або великої дози кофеїну. Енергія може збуджувати. Але надихати може лише харизма. Харизма керує лояльністю. Енергія — ні.

Енергією завжди можна мотивувати людей. Звісно, премії, службові підвищення, інші «морквини», ба й навіть «кийки» можуть змусити людей працювати інтенсивніше,— однак вигоди від цього, як і за будь-яких маніпуляцій, короткострокові. З часом така тактика вимагає дедалі більших витрат, призводить до зростання рівня стресу і працівників, і керівників підприємства й зрештою стає єдиною причиною появи працівників на роботі. Це не є лояльність. Це повторення одного й того ж. Лояльність працівників проявляється тоді, коли вони відмовляються від більших грошей або вигод, щоб продовжувати працювати саме в цій компанії. Лояльність до компанії, як козирна карта, «б’є» вищу оплату праці та кращі умови. І якщо ви не є астронавтом, то надихає нас не та робота, яку ми виконуємо. Це — спільна справа, яку ми прийшли робити усі разом. Ми не хочемо приходити на роботу, щоб будувати стіну, — ми хочемо приходити на роботу, щоб будувати храм.

ВИБРАНИЙ ШЛЯХ

Неня Армстронґ, який народився і ріс в Огайо, що за шістдесят миль від Дайтона, й виховувався на життєствердних оповідях про братів Райтів. Змалечку він мріяв літати. Виготовляв моделі літаків, читав журнали про освоєння повітряного простору і роздивлявся небо в телескоп, установлений на даху його будинку. Він навіть отримав права на керування літаком раніше, ніж права на керування автомобілем. Маючи з дитинства таку пристрасть, Армстронґ вочевидь мав стати астронавтом. Однак професійний шлях більшості з нас радше схожий на шлях Джефа Самптера.

Коли Самптер навчався у старших класах, його мати організувала для нього літню практику в банку, де вона працювала. Закінчивши школу, він зателефонував до банку із запитання, чи не міг би він виконувати для них якусь роботу погодинно, і зрештою вони запропонували йому працювати повний робочий день. Отак — раз! — і Джеф став банкіром. Відтак, за п’ятнадцять років роботи у банківській сфері, він зі своїм співробітником, якого звали Трей Мост, створив власний банк, Lewis & Clark Bank у Портленді, штат Орегон.

Сампер дуже добре робить свою роботу: він — один із провідних фахівців у сфері управління позиками. І колеги, і клієнти люблять і поважають його. Але навіть Джеф сказав би, що він не надто «горить» власне банківською справою. Хоча у дорослому житті він не втілює свою дитячу мрію, однак має пристрасть. Щоранку встає не з думкою про те, ЩО робить, а про те, ЧОМУ він це робить.

Те, чи ми займаємося в житті, значною мірою визначається випадком.

Я ніколи не планував займатися тим, чим займаюся нині. Хлопчиком я хотів бути інженером повітряних суден, а в коледжі вирішив стати прокурором у кримінальних справах. Однак навчаючись у юридичній школі, я розчарувався в перспективі стати правником. Просто у мене з’явилося відчуття, що це не те, що мені треба. У юридичній школі я навчався в Англії, а право є однією з останніх справді «англійських» професій; якщо я не з’являюся на інтерв’ю у строгому діловому костюмі, то мої шанси отримати роботу різко падають. Це, очевидно, було не моє.

На той час я зустрічався з дівчиною, яка вивчала маркетин-ґу Сиракузькому університеті. Вона бачила, що мене надихає, а що розчаровує у професії юриста, і запропонувала спробувати себе у марке-тинґу. І — раз! — і я опинився в новій сфері. Але це лише одна з багатьох справ, якими я займався,— не у цьому моя пристрасть і не це визначає моє життя. Моя справа — надихати людей робити те, що надихає їх, — ось ЧОМУ я щоранку встаю з ліжка. Я відчуваю захват, коли знаходжу нові способи — різні ЩО — реалізації своєї справи, одним із яких є написання цієї книжки.

Незалежно від того, чим ми займаємося у своєму житті, наше ЧОМУ — наша мета, справа або ідея — ніколи не змінюється. Якщо наше Золоте Коло збалансоване, то те, ЩО ми робимо — це просто матеріальний спосіб удих-нути життя у нашу справу. Розробка програмного забезпечення — лише одна з багатьох речей, якими займався Біл Ґейтс для того, щоб реалізувати свою мету. Авіакомпанія дала Гербу Келлегеру прекрасну можливість поширити свою віру у свободу. Висадка людини на місяці була однією з цілей Джона Ф. Кеннеді, за допомогою яких він згуртував людей, щоб реалізувати свою віру в те, що служити своїй країні, а не чекати він неї чогось — це і є шлях Америки до прогресу й процвітання. Компанія Apple дала Стіву Джобсу змогу кинути виклик усталеному ладу і зробити щось велике у світі. Усе, що робили ці харизматичні лідери,— це способи матеріалізації їхнього ЧОМУ. Але в дитинстві ніхто з них не міг уявити, чим вони займатимуться у своєму житті.

Ваше чітко окреслене ЧОМУ притягуватиме людей, які поділяють цю віру, і це допоможе вам його реалізувати. Так ваша віра матиме більшу силу і зможе згуртувати ще більше людей, які піднімуть руки і скажуть: «Я хочу допомогти». Якщо ж діє група людей, об’єднаних вірою у спільну справу чи ідею, то відбуваються дивовижні речі. Але для того, щоб стати великим лідером, потрібно дещо більше, ніж натхнення. Натхнення лише починає цей процес — вам потрібно щось іще, щоб дати прискорення цьому рухові.

ПОСИЛЕННЯ ДЖЕРЕЛА НАТХНЕННЯ

Золоте коло не є простим знаряддям комунікації; воно дає дещо глибше розуміння того, як працюють справді непересічні організації. Оскільки ми надамо нового виміру самому поняттю Золотого Кола, то більше не слід вважати його винятково двовимірною моделлю. Якщо це поняття справді корисне для розбудови непересічної організації у нашому тривимірному світі — то й Золоте Коло має бути тривимірним. Але є й добра новина. Насправді, якщо ми дивимося на конус згори, то бачимо концентричні кола. Поверніть конус на бік — і ви побачите, як він улаштований.

Конус є моделлю компанії — організованої системи з властивою їй ієрархією. На вершині — лідер, який представляє її ЧОМУ; у випадку компанії це, як правило, головний виконавчий директор (принаймні ми сподіваємося, що так воно є). Нижче — рівень ЯК,— він зазвичай охоплює вищий управлінський персонал, якому передається натхнення лідера і його бачення; ці люди знають, ЯК утілити його задуми вжиття. Не забувайте, що ЧОМУ — це лише віра, ідея; ЯК — це дії, необхідні для реалізації ідеї; а ЩО — результати цих дій. Несуттєво, наскільки харизматичним чи натхненним є лідер,— якщо в організації немає людей, яким передалося натхнення втілити таке бачення вжиття, побудувати інфраструктуру з системами і процесами, то у кращому випадку результати будуть малоефективними, а в гіршому їх не буде взагалі.

У цій схемі рівень ЯК представляє особу або невелику групу людей, відповідальних за розбудову інфраструктури, яка може матеріалізувати ЧОМУ. Це може відбуватися у відділі маркетинґу, операційному відділі, відділі фінансів чи кадрів, зрештою, в усіх інших управлінських відділах. Нижче, на рівні ЩО,— «колеса торують шлях». Саме тут більшість працівників компанії — і саме на цьому рівні ідеї матеріалізуються.

Я МАЮ МРІЮ (І ВІН МАВ ПЛАН)

Мартін Лютер Кінґ сказав, що й нього є мрія,— і надихнув людей на те, щоб його мрія стала і їхньою. Ральф Абернаті дав цьому рухові дещо інше — він знав, що потрібно для того, щоб реалізувати цю мрію, і показав людям, ЯК це зробити. Він описав структуру мрії. Доктор Кінґ означив філософію руху, тоді як Абернаті, наставник доктора Кінґа, друг і фінансовий директор та скарбник Південної Християнської Конференції Лідерства, допоміг людям зрозуміти, які конкретні кроки вони мають зробити. «Тепер,— скаже Абернаті на мітингу після надихаючої промови Кінґа,— я розповім вам, що це означає для завтрашнього ранку».

Доктор Мартін Лютер Кінг був лідером, але він не сам змінив Америку. Хоча він і був натхненником цього руху, та для поступу потрібна організація. Навколо доктора Кінґа, так само, як і навколо майже всіх великих лідерів, були інші люди, які знали краще, ЯК це робити. У кожного великого лідера кшталту ЧОМУ є група людей кшталту ЯК, які виконують невидиму роботу і будують інфраструктуру, яка може дати життя цьому ЧОМУ. Саме завдяки такій інфраструктурі й можливі суттєві зміни або досягнення.