Розділ «Частина I. Світ, який не починається з чому»

1. Припустимо, що ви знаєте

Одного холодного січневого дня сорокатрирічний чоловік склав присягу, заступаючи на посаду голови уряду своєї країни. Поруч стояв його попередник, генерал, який п’ятнадцять років тому командував збройними силами у війні, в якій Німеччина зазнала поразки. Молодий лідер був вихований як ревний римо-католик. Наступні п’ять годин він споглядав парад на свою честь, а загалом святкування тривало до третьої ранку.

Ви знаєте, про кого мова, чи не так?

Це було 30 січня 1933 року, і я розповідаю про Адольфа Гітлера, а не, як багато хто міг би подумати, про Джона Кеннеді.

Проблема в тому, що ми зазвичай робимо припущення. Ми виснуємо про довколишній світ, нерідко виходячи з неповної чи неправдивої інформації. Ось і ця інформація була неповною. Багато хто, читаючи ці рядки, був переконаний, що мова про Джона Кеннеді, доки я не додав одну нібито незначну деталь: дату.

Це важливо, оскільки наші припущення або те, що ми сприймаємо як істину, впливає на нашу поведінку. Ми ухвалюємо рішення на основі того, що, на нашу думку, ми знаємо. Не так давно більшість людей вважала, що земля пласка. Ця, здавалося б, очевидна істина визначала поведінку. Дослідити, так

це чи ні, мало хто брався — люди боялися, адже якщо заїхати надто далеко, то можна впасти з краю землі. Тому зазвичай люди не вирушали у далекі мандрівки. І лише після того, як була відкрита одна малесенька деталь — те, що земля кругла,— поведінка людей змінилася. Після цього відкриття європейські країни почали споряджати експедиції у далекі краї, на інший бік планети. Були прокладені торгові шляхи; почалася торгівля прянощами. Нові ідеї, наприклад, у математиці, доволі швидко ширилися по світу, і це відкривало шлях для впровадження інновацій та технічного прогресу. Виправлення одного неправдивого припущення дало можливість людству рухатися вперед.

А тепер розгляньмо, як створюються підприємства та ухвалюються рішення. Чи й справді ми знаємо, чому одні підприємства досягли успіху, а інші — ні, чи ми просто робимо припущення? Несуттєво, яким є ваше означення успіху — досягти певної вартості ваших акцій, заробити певну суму грошей, вийти на цільове значення виторгу або прибутку, зробити ваш товар дуже популярним, створити власну компанію, нагодувати бідних, обійняти високу державну посаду — шляхи, якими ми йдемо до своїх цілей, дуже подібні. Дехто з нас просто діє навмання, однак більшість усе ж намагається принаймні спиратися на якісь дані, щоб ухвалити обґрунтоване рішення. Іноді такий процес збору інформації є формальним — скажімо, проведення опитувань чи обстеження ринку. А часом він має неформальний характер: ми просимо наших друзів і колег дати пораду або аналізуємо власний досвід, щоб оцінити перспективи. Несуттєво, на що саме ми спираємося чи які наші цілі,— ми всі хочемо ухвалювати обґрунтовані рішення. Мало того: ми всі хочемо ухвалювати правильні рішення.

Одначе нам відомо, що не всі рішення виявляються правильними, незалежно від обсягу даних, на які ми спираємося. Іноді наслідки неправильних рішень мізерні, а іноді вони можуть бути катастрофічними. Яким би не був результат — рішення ми увалюємо на основі нашого сприйняття світу, яке насправді може бути викривленим. Так само, як багато хто з читачів був певен, що на початку цього розділу я веду мову про Джона Кеннеді. Ви були переконані, що маєте рацію. Могли б навіть побитися об заклад — ось приклад поведінки, що ґрунтується на припущенні. Ви були певні, доки я не подав крихітну деталь — дату.

На основі хибних припущень ухвалюють не лише погані рішення.

Часом, коли все гаразд, ми думаємо, що знаємо, чому так відбувається,— але чи так це насправді? Те, що ви отримали бажаний результат, не означає, що можете повторити його знову і знову. Один із моїх друзів інвестує певну суму власних грошей у цінні папери. Коли покупка вдала, то це завдяки його розуму та вмінню вибрати саме ті цінні папери, які потрібно. Принаймні так він каже. Але коли він втрачає гроші, то завжди звинувачує ринок. Я не маю

претензій до жодної з логічних ліній — однак або його успіхи і провали залежать від його вміння чи невміння передбачувати, або вони залежать від талану чи неталану. Але не може бути і одне, й інше.

Отже, як ми могли б досягнути того, щоб усі наші рішення спричинялися до найкращих результатів роботи — і щоб ми могли відстежувати всі процеси, на які ці рішення спираються? Логіка підказує, що для цього слід оперувати якнайбільшим обсягом інформації. Але ж саме це ми й робимо. Ми читаємо книжки, беремо участь у конференціях, слухаємо поради фахівців по радіо та розпитуємо друзів і колег — і все це для того, щоб знайти для себе відповіді на запитання «що робити?» та «як діяти?». Проблема в тому, що всі ми переживали ситуації, коли нібито була вся необхідна інформація, та ще й багато добрих порад, однак при цьому все йшло не так, як слід. Або все йшло добре, але недовго,— а тоді ставалося щось, чого ми не могли передбачити. Коротка заввага для тих із вас, хто правильно здогадався, що на початку розділу мова йде про Адольфа Гітлера: усі деталі однакові і для Гітлера, і для Кеннеді, у цьому контексті міг бути будь-хто з них. Слід бути обережним щодо того, про що ви думаєте, буцімто знаєте це. Ви ж бачите: припущення, навіть якщо вони видаються обґрунтованими, можуть спрямувати нас хибним шляхом.

Інтуїтивно ми це розуміємо. Ми свідомі того, що навіть коли спираємося на цілу гору інформації і добрих порад, а все йде не так, як очікувалося,— то це, певно, тому, що ми щось проґавили — хоч би й маленьку але вкрай важливу деталь. У таких випадках ми повертаємося до джерел, можливо, шукаємо якісь нові спричинки і намагаємося знайти нові шляхи розв’язання проблеми. І весь процес починається заново. Більший обсяг даних, однак, не завжди допомагає — особливо якщо весь процес розпочався з хибного припущення.

Є інші чинники, які слід розглянути, чинники, які існують поза нашим раціональним, аналітичним, голодним до інформації мозком.

Іноді буває так, що інформації у нас недостатньо або ми вирішили не зважати на певні поради чи наявні відомості, а просто йшли вперед, покладаючись на власну інтуїцію,— і все складалось як слід, ба навіть краще, ніж очікувалося. Це балансування між інтуїцією та раціональним способом ухвалення рішення є доволі некепською моделлю того, як ми ведемо бізнес або як поводимось у житті. Можемо й надалі усебічно аналізувати всі можливі варіанти за кожним напрямком,— але, зрештою, маючи добрі поради та переконливі аргументи, не посуваємося далі тої точки, з якої почали: як пояснити або як вибрати спосіб дії, який давав би бажаний повторюваний результат. Що слід зробити для того, щоб «поцілити в яблучко»?

Є дивовижна історія про групу виконавчих директорів американських компаній-автовиробників, які поїхали до Японії, щоб познайомитися з тим, як на японських заводах працює складальний конвеєр. На завершальному етапі складання авто припасовувалися дверцята — так само, як і на американських конвеєрах. Але чогось бракувало. У Сполучених Штатах робітник мав узяти ґумовий молоток і простукати ним по периметру дверцят, щоб переконатися, що вони чітко сіли у паз. В Японії цього, здавалося, ніхто не робив. Здивовані американські гості запитали, на якому етапі складання автомобіля проводиться перевірка правильності встановлення дверцят. Їхній японський гід зніяковіло усміхнувся: «Ми пересвідчуємося в тому, що дверцята допасовуються ідеально, ще на етапі проектування». На японському автозаводі не вивчали проблеми і не збирали інформації, щоб на основі її аналізу знайти найкраще рішення,— вони від початку спроектували бажаний результат. Якби цього результату не було досягнуто, це означало б, що хибне рішення ухвалене на початку процесу.

Зрештою, дверцята і американських, і японських автомобілів на виході зі складального конвеєра були припасовані ідеально. Єдина відмінність: японці не мали потреби в окремому працівникові, який би пересвідчувався в цьому за допомогою ґумового молотка, та й потреби закуповувати ґумові молотки не мали. Але важливіше те, що дверцята японських автомобілів слугували довше і, очевидно, навіть мали надійніші структурні характеристики, коли траплялися аварії. А все через те, що від початку був продуманий і розроблений досконалий технічний проект дверцят. Використання ґумових молотків на американських складальних лініях — це метафора певного розуміння управлінського процесу: коли особа чи організація отримує результат, який не відповідає запланованому, вона вдається до низки ефективних короткострокових тактичних кроків, аж доки не досягне бажаного результату. Але наскільки структурно надійними будуть такі рішення? Чимало організацій функціонують у світі матеріальних цілей і застосовують ґумові молотки для їх досягнення. Однак ті, що досягають більшого, ті, що отримують більше, маючи менше людей та менші ресурси, ті, що розширюють свою сферу впливу, створюють продукцію та будують компанії або набирають людей на роботу точнісінько за тим планом, який був накреслений від початку. Навіть при тому, що результат може здаватися такими самим, великі лідери вбачають цінність у чомусь, чого ми не добачаємо.

Будь-яка вказівка, яку ми даємо, будь-який напрям дій, який ми визначаємо, будь-який результат, якого ми прагнемо, починається з одного й того ж: із ухваленого рішення. Хтось вирішує припасовувати дверцята вручну,— а хтось від початку добирає зовсім іншого способу. І хоча обидва підходи можуть за короткий термін дати схожі результати, однак саме те, чого ми не добачаємо, робить довгостроковий успіх більш передбачуваним лише для одного способу дії. Успіх буде на боці того, хто збагнув, що дверцята мають ідеально допасовуватися, бо вони ідеально спроектовані, а не тому, що в кожному конкретному випадку їх механічно налаштовують.