Розділ «Частина II. Альтернативна перспектива»

Та Незіровому Снитчу і прикро це, і гірко.

МакБін МакМанкі, пан Сильвестр, подумав: так негоже —

І апарат сконструював, який вам допоможе.

Лише три долари платіть - він прикладає мірку —

І вже Зірковий кожен Снитч! Усі вже мають зірку!}.

У своій книжці про Снітчів, написаній у 1961 році, д-р Сьюз познайомив нас з двома групами Снітчів: одні із зіркою на животі, а інші без неї. Ті, що не мають на животі зірки, до нестями прагнуть якимось чином її здобути, щоб почуватись як усі. Вони готові долати великі відстані й платити дедалі більші суми грошей просто за те, щоб відчути себе членом певної групи. Але тільки Сильвестр МакМанкі МакБін, чия машина може наносити зірочки на живіт кому завгодно, зумів отримати зиск від прагнення Снітчів бути як усі.

Д-р Сьюз прекрасно пояснив це явище, як і багато інших речей. Снітчі є ідеальним утіленням однієї з базових потреб людини — потреби належати до певної групи. Наша потреба належати до певної спільноти не є раціональною, але вона притаманна всім людям в усіх культурах. Ми відчуваємо щось особливе, коли ті, хто поряд із нами, поділяють наші цінності й погляди. Усвідомлюючи свою належність до групи, ми відчуваємо свій зв’язок з нею, а отже, безпеку. Нам, людям, дуже потрібне це відчуття, і ми прагнемо здобути його за будь-яку ціну.

Наша приналежність до певної спільноти нерідко ситуативна. Усі мешканці вашого містечка, очевидно, не є вашими друзями, але якщо подорожуючи штатом ви випадково зустрінете когось із них, між вами відразу встановиться зв’язок. Усі мешканці вашого штату тим паче не є вашими друзями, але якщо, подорожуючи країною, ви зустріли когось із свого рідного штату, то відчуєте якийсь особливий зв’язок між вами. Поїдьте за кордон — і ви відчуєте той самий зв’язок з усіма американцями, яких ви зустрінете. Пригадую свою подорож до Австралії. Одного дня я їхав автобусом і почув американський акцент. Озирнувся, почав розмову — і одразу відчув зв’язок із цими людьми, ми могли розмовляти однією мовою, розуміти той самий сленґ. Будучи іноземцем у чужому місті, на якусь коротку мить я відчув приналежність до певної групи людей і через це довіряв тим іноземцям в автобусі більше, ніж усім іншим пасажирам. Відтак ми ще зустрічалися, щоб разом походити по місту. Де б не були — ми довіряємо тим, з ким ми маємо спільні цінності або ідеї.

Наше прагнення відчувати свою приналежність до певної спільноти таке сильне, що ми готові долати великі відстані, навіть коїти дурниці й витрачати гроші заради цього відчуття. Так само, як Снітчі, ми хочемо бути серед людей та організацій, які схожі на нас і поділяють наші ідеї. Коли компанії розповідають про те, ЩО вони роблять і якою прогресивною є їхня продукція, це зовсім не означає, що вони представляють саме ту спільноту, до якої ми хочемо належати. А коли компанія чітко доносить своє ЧОМУ, ідею, у яку вірить, і ми віримо в ту само ідею,— тоді ми готові докладати навіть чималих зусиль, щоб включити їхні продукти або бренди у своє життя. І не тому, що ця компанія — краща, а тому, що вона стала маркером або символом дорогих для нас цінностей та ідей. Завдяки таким продуктам і брендам ми відчуваємо щось на кшталт власної приналежності до певної групи, спорідненість з іншими людьми, які купують ті самі речі. Фан-клуби компаній часто організовуються без будь-якої допомоги самих компаній. Ці люди створюють спільноти, особисто чи в мережі, не просто для того, щоб поділитися з іншими своєю любов’ю до продукту компанії, а для того, щоб бути разом із подібними до них людьми. Їхні рішення стати членами такого фан-клубу не мають нічого спільного з компанією чи її продукцією; тут справа в самих людях.

Завдяки нашій природній потребі належати до певної групи ми вміємо чітко вирізняти тих, хто до неї не належить. Це якесь приховане відчуття. Щось у глибині нашої істоти, чого ми не можемо висловити словами, дозволяє нам просто відчувати, що годиться, а що не годиться. Ми відчуваємо «щось не те» у тому, що Dell продає mp3 плеєри, тому що Dell визначає себе як комп’ютерну компанію, отже, їхні комп’ютери — це єдине, «що годиться». Apple визначає себе як компанію з особливою місією, а отже, все, що вони роблять, що відповідає цьому визначенню, створює відчуття того, «що годиться». У 2004 році вони випустили рекламний iPod у партнерстві з бунтівним ірландським рок-гуртом U2. У цьому є свій смисл. Вони ніколи не випустили б рекламний iPodl з Селін Діон, навіть при тому, що кількість проданих її записів набагато перевищує кількість проданих записів U2 і що її авдиторія набагато більша. U2 і Apple належать до однієї когорти, тому що вони мають спільні цінності й ідеї. І одні, й інші розсувають межі. Випуск рекламного iPod! з Селін Діон був би позбавлений сенсу. Якою б великою не була її авдиторія, таке партнерство просто неможливе.

Достатньо подивитися телевізійну рекламу Apple «I’m a Mac and I’m a PC» («Я — Mac, а я — PC»), щоб виразно уявити собі, яким має бути користувач Macintosh, щоб він відчував себе членом спільноти Apple. У цій комерційній рекламі користувач Mac — юнак, який завжди в джинсах і футболці, завжди розслаблений і з почуттям гумору тролить «систему». Користувач РС, за визначенням Apple,— у костюмі. Старший за віком. Солідний. Щоб відповідати Macintosh, ти маєш бути як Macintosh. Microsoft у відповідь розгорнула свою кампанію «I’m a PC» («Я — РС»), де фігурують люди різного стилю життя, які ідентифікують себе з РС. Компанія Microsoft залучила на допомогу набагато більше людей — учителів, науковців, музикантів та дітей. Як і можна було очікувати від компанії, яка постачає 95 відсотків комп’ютерних операційних систем,— щоб належати до цієї величезної спільноти, ти маєш бути кимось іншим. Це не краще і не гірше; все залежить від того, до якої спільноти, за вашим відчуттям, ви хотіли б належати. Ви — бунтівник чи воліли би бути серед більшості?

Нас приваблюють лідери й організації, які добре доносять до нас ідею, в яку вони вірять. Їхня спроможність змусити нас відчувати, що ми належимо до однієї групи, що ми особливі, у безпеці й не самі, є частиною того, що дає їм здатність породжувати в на натхнення. Усі, кого ми вважаємо великими лідерами, мають здатність притягувати нас до себе і викликати нашу лояльність до них. І ми відчуваємо сильний зв’язок із тими, кого так само приваблюють ці лідери та організації. Користувачі Apple відчувають сильний зв’язок один з одним. Усі, хто їздять на Harley, відчувають сильний зв’язок один з одним. Усі, хто прийшов послухати промову Мартіна Лютера Кінґа «У мене є мрія», незалежно від раси, релігії або статі, стояли поруч як брати й сестри, пов’язані спільними цінностями та ідеями. Вони знали, що належать до однієї спільноти, вони відчували це нутром.

РІШЕННЯ, УХВАЛЕНІ НУТРОМ, НЕ УХВАЛЮЮТЬСЯ У ШЛУНКУ

Принципи золотого кола — це щось набагато більше, ніж ієрархія системи донесення інформації. Ці принципи глибоко вкорінені в еволюції людської поведінки. Сила ЧОМУ — це не чиясь думка, це — біологія. Якщо ви подивитесь на людський мозок у розрізі, то побачите, що рівні Золотого Кола чітко відповідають трьом основним рівням мозку.

Неокортекс — ділянка нашого мозку ИотоБаріеп, яка у процесі еволюції з’явилась останньою, відповідає рівню ЩО. Неокортекс відповідає за раціональне та аналітичне мислення і мову.

Два середні відділи охоплюють лімбічний мозок. Лімбічний мозок відповідає за всі наші почуття, зокрема за такі як довіра й вірність (лояльність). Він також відповідає за всю поведінку людини та наші рішення, однак жодним чином не пов’язаний з мовою.

Коли комунікація здійснюється ззовні всередину, коли ми спершу повідомляємо, ЩО робимо, люди можуть засвоїти великий обсяг складної інформації, такої як факти та технічні характеристики, однак це не впливає на поведінку. Коли ж ми доносимо інформацію зсередини назовні, то промовляємо безпосередньо до тієї частини мозку, яка контролює процес ухвалення рішень, і частина нашого мозку, яка відповідає за мову, дозволяє нам обґрунтувати такі рішення.

Частина мозку, яка контролює наші почуття, ніяк не пов’язана з мовою. Саме через відсутність цього зв’язку нам так важко висловити словами свої почуття. У нас виникає проблема, наприклад, коли ми пояснюємо, чому одружилися саме з тією людиною, з якою одружилися. Ми намагаємося сформулювати справжні причини того, чому ми її любимо, проте говоримо про щось інше, намагаємося знайти якесь раціональне обґрунтування. «Вона весела, вона розумна»,— починаємо ми. Однак у світі величезна кількість веселих і розумних людей, але ми їх не любимо і не хочемо одружуватися з ними. Щоб закохатися, потрібно щось більше, аніж просто добра людина, яка багато знає. Міркуючи раціонально, ми розуміємо, що наше пояснення не є справжньою причиною. Справжня причина — це те, що ми відчуваємо завдяки нашим коханим, але ці почуття дуже важко висловити словами. Тому, коли від нас цього вимагають, ми губимося й говоримо про перше-ліпше. Можемо навіть говорити про речі, які не мають жодного раціонального смислу. Наприклад: «У ній є те, чого немає в мені». Що це означає і як ви шукаєте когось, хто має такі особливості, щоб одружитися з такою людиною? Ось у чому проблема кохання; ми знаємо, що знайшли його, лише тому, що «відчуваємо, що це саме те».

Так само і стосовно інших рішень. Відчуваєте, що рішення слушне, але не можете пояснити, чому зробили те, що зробили. Знову ж таки, частина нашого мозку, яка контролює процес ухвалення рішень, не контролює мови, тому ми прагнемо знайти якесь обґрунтування. Це ускладнює аналіз результатів опитувань та досліджень ринку. Запитайте свою дружину, чому вона обрала вас, а не когось іншого, і ви отримаєте прекрасне підтвердження того, як вони обґрунтували своє рішення, однак це не проливає багато світла на істинні мотиви цього рішення. Це не означає, що люди не знають відповіді на поставлене запитання,— це означає, що їм складно пояснити, чому вони роблять те, що роблять. Ділянки, які відповідають за ухвалення рішень і спроможність пояснити ці рішення, містяться у різних частинах мозку.

Ось звідки беруться рішення, ухвалені «на основі внутрішнього відчуття». Ви просто відчуваєте, що ці рішення правильні. Фізіологічно немає якоїсь частини шлунку, яка контролює ухвалення рішення, все відбувається у лімбіч-ному мозку. І не випадково ми використовуємо слово «відчуваю», пояснюючи ці рішення. Ми відчуваємо, що рішення, ухвалені на основі внутрішнього відчуття, правильні, тому що частина мозку, яка контролює їх, контролює також і наші відчуття. Чи покладаєтеся ви на свій внутрішній голос, чи просто йдете за своїм серцем,— несуттєво, яка частина вашого тіла, на вашу думку, визначає це рішення,— насправді все це відбувається у вашому лімбічному мозку.

Наш лімбічний мозок достатньо потужний, щоб визначати поведінку, яка часом суперечить нашому раціональному та аналітичному розумінню ситуації. Ми нерідко довіряємо нашому внутрішньому голосу, навіть якщо таке рішення ігнорує всі факти і цифри. Річард Рестак, відомий нейробіолог, розповідає про це у своїй книжці «Оголений мозок». Якщо змушувати людей ухвалювати рішення лише раціональною частиною мозку, то майже завжди це закінчується «надмірним думанням». Для таких раціональних рішень, як правило, потрібно, більше часу, зазначає Рестак, і нерідко вони гірші. Натомість рішення, ухвалені лімбічним мозком, продиктовані внутрішнім голосом, зазвичай приймаються швидше і вони кращі. Це одна з основних причин того, чому вчителі радять своїм учням дослухатися до першої інстинктивної реакції, відповідаючи на запитання з кількома відповідями, довіряти внутрішньому голосу. Що більше часу витрачається на обдумування запитання, то більший ризик того, що відповідь буде неправильна. Наш лімбічний мозок розумний і часто знає, що слід робити. Власне, це наша нездатність сформулювати у слові причини може примусити нас сумніватися чи довіряти емпіричним свідченням, коли внутрішній голос каже «ні».