Розділ «Частина V. Успіх — найбільший виклик»

---

11. Коли чому втрачає обриси

---

ТИМЧАСОВА ПОРАЗКА ГОЛІАФА

«Багато що з того, що відбувається нині з компаніями «високого польоту» та виконавчими директорами, які отримують непомірну платню, а реально чинять грабіж, ні на кого не зважають і думають лише про себе, справді засмучує мене. Це — одна з тих речей, які є неправильними в американському бізнесі нині». Так висловив своє ставлення до того, що відбувається, засновник однієї з найбільш критикованих останнім часом компаній.

Його дитинство пройшло у невеличкому типовому американському містечку, а працювати він почав саме в час Великої депресії. Можливо, цим пояснюється його схильність до економності. Зростом у п’ять футів і дев’ять дюймів, він важив усього 130 фунтів, коли грав у футбол у старших класах школи. Сем Волтон, засновник компанії Шаі-Мап, рано пізнав, що таке тяжка праця. Працюй — і ти переможеш. Як капітан шкільної футбольної команди він здобував багато перемог. Практично все йшло до того, що його команда мала стати чемпіонами штату. Чи завдяки тяжкій праці, талану чи просто незламному оптимізму, Волтон так звик весь час вигравати, що не міг і уявити собі, як це — програти. Він просто не допускав такої думки. Волтон навіть створив щось на кшталт власної філософії: якщо весь час думати про перемогу, це стає пророцтвом, а відтак і реальністю. Навіть у роки Великої депресії маршрут, за яким він доставляв газети, був таким вдалим, що він заробляв непогані гроші на той час. Коли Сем Волтон помер, він залишив після себе гігантську компанію роздрібної торгівлі, річний обіг якої становив 44 мільярди дол. США і в якій щотижня купували товари 40 мільйонів людей. А все починалося з однієї крамнички Wal-Mart у Бентонвілі, штат Арканзас. Щоб збудувати компанію, обіг якої дорівнював би ВВП двадцять третьої найбільшої економіки світу, потрібно мати характер, який може не просто витримати конкуренцію, а неодмінно прагне перемоги, а ще треба багато працювати і бути беззастережним оптимістом.

Волтон був не першим, хто мав великі мрії розпочати малий бізнес. Чимало власників малого бізнесу мріють про те, що він стане великим.

Я зустрічався з багатьма підприємцями і завжди дивувався, як багато з них розповідало мені про свою мету побудувати мільярдну компанію. Однак доля не була прихильною до них. Нині у Сполучених Штатах зареєстровано 27,7 мільйона підприємств, і лише тисяча з них увійшла до топ за версією журналу FORTUNE. Нагадаю, що критерієм включення до цього списку нині є річний дохід у 1,5 мільярда дол. США. Це означає, що такий дохід отримує менше 0,004 відсотка. Щоб отримати такий результат і збудувати компанію такого розміру, яка б могла керувати ринками, потрібно щось більше.

Сем Волтон не винайшов лоу-кост моделі торгівлі. Сама концепція магазинів, у яких продаються товари по п’ять і десять центів, існувала протягом десятків років, а Kmart і Target відкрили свої двері того ж року, що і Wal-Mart, у 1962-му. Коли Волтон вирішив побудувати свій перший магазин Wal-Mart, загальний обсяг торгівлі за зниженими цінами вже становив 2 мільярди дол. США. Окрім Kmart і Target, було багато інших конкурентів, причому дехто з них мав краще фінансування, кращі місця розташування магазинів і, здавалося б, кращі можливості досягти успіху, ніж Wal-Mart. Сем Волтон не винайшов і якогось кращого способу ведення бізнесу. Він зізнавався, що «запозичив» багато ідей стосовно бізнесу у Сола Прайса, засновника Fed-Mart, мережі роздрібної торгівлі, створеної у Південній Каліфорнії у 1950-і роки.

Wal-Mart не був також і єдиною роздрібною мережею, яка пропонувала товари за низькими цінами. Ціна, як ми вже встановили, є високоефективним маніпулятором. Але сама по собі вона не надихає людей на те, щоб стати вашим прибічником і сформувати лояльність, необхідну для виходу на переломну точку, після чого можливе масштабне зростання компанії. Якщо працівникам платять мало, вони не працюватимуть до сьомого поту. Wal-Mart не «зациклювався» на низьких цінах, і не завдяки низьким цінам ця мережа магазинів стала улюбленою в покупців і зрештою такою успішною.

У Сема Волтона було щось іще, якась глибока мета, справа чи ідея, яка його спрямовувала. Більше ніж у будь-що, Волтон вірив у людей. Він вірив: якщо турбуватиметься про людей, то й люди турбуватимуться про нього. Що більше мережа Шаі-Магї могла дати своїм працівникам, клієнтам і громаді, то більше працівники, клієнти і громада могли віддати мережі Шаі-Магї. «Ми всі працюємо разом, у цьому полягає секрет»,— сказав Волтон.

Ця концепція була набагато ширшою, ніж просто «передати зекономлені кошти». Для Волтона джерелом натхнення було не обслуговування клієнтів, а власне служіння. Шаі-Магї було тим, ЩО Волтон побудував, щоб служити людям. Служити громаді, працівникам і клієнтам. Служіння — у цьому була його вища мета.

Проблема була в тому, що його справа не була передана з такою чіткістю тим, хто здійснював керівництво Шаі-Магї після його смерті. Тож тут почали поступово плутати, ЧОМУ існує компанія — служити людям,— із тим, ЯК здійснюється бізнес — за допомогою низьких цін. Вони проміняли ідею служіння людям, що надихає, на маніпуляцію. Забули ЧОМУ Волтона, і їхнього головною мотивацією стало все, що забезпечує «дешевизну». Всупереч великій ідеї, яку Шаі-Магї від початку втілював, тепер усе крутилося навколо ефективності та прибутковості. «Комп’ютер може порахувати до десяти центів, що ви продали, але він ніколи не скаже вам, скільки ви могли б продати»,— виснував Волтон. Ви завжди маєте заплатити ціну за зароблені гроші, а з огляду на величезні розміри Шаі-Магї, ця ціна сплачувалася не в самих лише доларах і центах. У випадку Шаі-Магї, відхід від ЧОМУ засновника компанії коштував дуже високих витрат на людський капітал. У цьому є своя іронія, якщо згадати головну ідею засновника цього бізнесу.

Компанія, яка свого часу стала відомою своїм ставленням до працівників і клієнтів, протягом майже десяти років була втягнена у різні скандали. Майже кожен такий скандал був пов’язаний з тим, як погано компанія ставилася до своїх покупців та працівників. Станом на грудень 2008 року проти компанії Шаі-Магї було подано сімдесят три колективні позови, пов’язані з порушенням угоди про заробітну плату, і на той час вона вже виплатила сотні мільйонів доларів за судовими приписами та на погашення заборгованості. Компанії, яка вірила у символічні відносини між корпорацією та громадою, вдалося вбити клин між собою та величезною кількістю громад, у яких вона функціонувала. Був час, коли законодавці допомагали просувати закони, які сприяли появі магазинів Шаі-Май у нових громадах; тепер члени місцевих законодавчих органів робили усе можливе, щоб закрити на своїй території магазини Шаі-Магї. По всій країні активні громадяни блокували відкриття нових магазинів компанії. У Нью-Йорку, наприклад, представники місцевих органів влади у Брукліні об’єдналися з трудовими організаціями, щоб заблокувати магазин через те, що Шаі-Магї здійснював несправедливу практику щодо своїх працівників.

Порушуючи один із головних принципів Волтона — і в цьому теж була сумна іронія — Wal-Mart не змогла посміятися з самої себе або зробити правильні висновки з усіх цих скандалів. «Святкуйте свої досягнення,— казав Волтон. — І знаходьте щось кумедне у своїх помилках. Не сприймайте себе надто серйозно. Розслабтеся, і всі навколо вас теж розслабляться».

Треба було визнати, що все йде не так, як раніше. Wal-Mart зробила прямо протилежне.

Водночас і те, як Wal-Mart думає, діє і як здійснює комунікацію з навколишнім світом відтоді, як її натхненник і лідер пішов із життя, не є результатом того, що їхні конкуренти виявилися розумнішими. У 2002 році компанія Kmart подала прохання про захист у випадку банкрутства відповідно до Розділу 11, а згодом, через три роки, відбулося її злиття з компанією Sears. З річним обсягом продажу у 400 мільярдів дол. США, Wal-Mart і нині щороку продає у шість разів більше, ніж Target. Насправді, якщо не брати до уваги роздрібну торгівлю за зниженими цінами, то Wal-Mart нині є найбільшим супермаркетом у світі і продає більше DVD, велосипедів та іграшок, аніж будь-яка інша компанія у США. Зовнішня конкуренція — це не те, що дошкуляє компанії. Найбільша проблема компанії Wal-Mart уже протягом багатьох років-це вона сама.

Для Wal-Mart те, ЩО вони роблять, і те, ЯК вони це роблять, не змінилося. І це не має ніякого стосунку до того, що Wal-Mart є «корпорацією»;

ЩО і ЯК були такими самими і до того, як любов почала згасати. А змінилося те, що їхнє ЧОМУ стало розмитим. І ми всі це знаємо. Компанія, яку раніше так любили, більше не відчуває такої любові людей. Наші негативні відчуття щодо компанії реальні, однак годі пояснити, що змінилося. Тому ми раціоналізуємо ці моменти і вказуємо на те матеріальне, що бачимо,— розмір і гроші. Якщо ми, як зовнішні спостерігачі, втратили ясність ЧОМУ компанії Wal-Mart, то це явна ознака того, що і всередині компанії її ЧОМУ втратило обриси. Якщо ЧОМУ не є чітким усередині компанії, то воно не буде чітким і для зовнішнього світу. Що абсолютно очевидно, то це те, що Wal-Mart нині не є тією компанією, яку побудував Сем Волтон. То що ж сталося?

Надто легко було б сказати, що все, що їх турбує, це прибуток. Усі компанії займаються бізнесом, щоб заробляти гроші, але досягнутий успіх у цій сфері не може пояснити, чому відбулися такі радикальні зміни. Це — лише ознаки симптому. Якщо найперше не зрозуміти причини змін, що сталися, то ця модель буде повторюватися для кожної іншої компанії, яка досягне значних розмірів. Не приреченість долі чи якийсь містичний цикл бізнесу є причиною того, що успішні компанії перетворюються на безликих голіафів. Причина — люди.

Б У Т И УСПІШНИМ І ВІДЧУВАТИ СЕБЕ УСПІШНИМ

Щороку група підприємців, які досягли надзвичайно високих показників діяльності своїх компаній, збирається у передмісті Бостона, у Масачусетському технологічному інституті. Це Зібрання Титанів, як вони себе називають,— не звичайна собі конференція. І не можливість гарно провести час. Тут не грають у гольф, не приймають спа-процедури і не витрачають великі гроші на дорогі обіди. Тут щороку від сорока до п’ятдесяти власників бізнесу протягом чотирьох днів слухають лекції — з раннього ранку до пізнього вечора. На це зібрання запрошують найрізноманітніших промовців, щоб вони поділилися своїми думками та ідеями, а потім відбуваються дискусії під керівництвом когось із учасників.

Кілька років тому я мав честь бути присутнім на Зібранні Титанів як гість. І сподівався побачити там зовсім іншу групу підприємців. Гадав, що почую дискусії та презентації про максимізацію прибутку та вдосконалення систем. Але я побачив зовсім інше. Насправді це було щось абсолютно протилежне тому, що я сподівався побачити.