Розділ «Частина II. Альтернативна перспектива»

Келлегер, юрист, який вів справу його розлучення,— любитель віскі «Вайлд Туркі», безперервний курець.

Майже в усьому Кінґ та Келлегер були протилежностями. Кінґ — відверто грубуватий і незґрабний, і Келлегер — товариський і привабливий. Спершу Келлегер назвав ідею Кінґа дурницею, але до кінця зустрічі Кінґові вдалося надихнути його своїм проектом, і Келлегер погодився подумати над тим, щоб долучитися до справи. Однак мине чотири роки, перш ніж компанія Southwest Airlines здійснить свій перший рейс із Далласа у Х’юстон.

Концепція низьковартісних авіаліній не була винаходом компанії Southwest Airlines. Піонером у цій галузі була компанія Pacific Southwest Airlines — Southwest Airlines навіть скопіювала її ім’я. У Southwest не було переваги новатора — компанії Braniff International Airways, Texas International Airlines та Continental Airlines уже обслуговували техаський ринок, і ніхто не хотів поступатися. Але Southwest була створена не для того, щоб бути звичайним авіаперевізником. Вона була створена для того, щоб боротися за нову справу. Просто так сталося, що для цього були вибрані авіаперевезення.

На початку 1970-х років лише 15 відсотків перевезень пасажирів здійснювалося авіатранспортом. За таких показників ринок був доволі малим, і це відлякувало більшість можливих конкурентів великих авіаперевізників. Але компанію Southwest не цікавила конкуренція з будь-ким стосовно отих 15 відсотків пасажирів. Компанію Southwest цікавили решта 85 відсотків. Якби ви тоді спитали Southwest, хто є їхніми конкурентами, вони б вам відповіли: «Наші конкуренти — автомобіль і автобус». Насправді це означало: «Ми боремося за пересічну людину». Ось ЧОМУ вони створили свої авіалінії. Це була їхня ідея, їхня мета, їхня причина створення компанії. ЯК вони взялися створювати свою компанію? Це не була стратегія, розроблена дорогою консультаційною фірмою у галузі менеджменту. Вони не застосовували передових практик інших компаній. Їхні керівні принципи й цінності випливали безпосередньо з їхнього ЧОМУ і базувалися радше на звичайному здоровому глузді.

У 1970-х роках авіаподорожі були дорогими, і якщо компанія Southwest воліла поборотися за пересічну людину, то треба було зробити так, щоб переліт рейсами Southwest був дешевим. Це була обов’язкова умова. У часи, коли подорожувати літаком могли лише вибрані — тоді краватка була неодмінним атрибутом пасажира літака,— компанія Southwest, аби привабити пересічну людину, потрібно було бути зробити так, щоб авіаподорож стала своєрідною розвагою. Це була ще одна обов’язкова умова. У часи, коли подорожувати літаком було складно, ціни на квитки залежали від часу, коли їх бронювали,— і компанії Southwest мала зробити так, щоб усе було просто. Для того, щоб решта 85 відсотків могли скористатися послугами Southwest, простота оформлення квитка була третьою обов’язковою умовою. Водночас рейси компанії Southwest були у двох цінових категоріях: нічні/вихідні та денні. Ось так.

Дешево, весело і просто. Ось ЯК вони це зробили. Ось як вони збиралися поборотися за авіаперевезення пересічної людини. Результат їхній намірів матеріалізувався у всьому, що вони говорили і що робили — у їхньому продукті, людях, яких вони брали на роботу, їхній культурі та маркетинґу. «Тепер ви можете вільно пересуватися країною»,— заявили вони у своїй рекламі. Це більше, ніж просто рекламне гасло. Це — ідея. І ця ідея шукає своїх послідовників. Ті, хто міг пов’язати себе з компанією Southwest, ті, хто був «звичайним Джо», тепер мали альтернативу великим компаніям. А ті, хто вірив у ту саму ідею, що й Southwest, стали затятими прибічниками компанії. Вони відчували, що Southwest — це компанія, яка звертається безпосередньо до них і створена безпосередньо для них. Важливо, що вони відчували: те, що вони літають авіалініями Southwest, промовляє дещо і про них самих, про те, якими вони є. Лояльність клієнтів Southwest базувалася зовсім не на ціні. Ціна була лише одним зі способів утілення ідеї авіакомпанії в життя.

Говард Патнем, один із колишніх президентів Southwest, полюбляє розповідати історію про одного виконавчого директора великої компанії, який підійшов до нього після якогось заходу й сказав, що він завжди літав літками однієї з великих авіакомпаній, коли їздив у відрядження. Він мав так робити, це було обов’язковим правилом його компанії. І хоча в нього накопичилося багато пільгових миль у тій великій компанії і він не мав наміру зекономити гроші, та коли подорожував у власних справах або з родиною, завжди вибирав Southwest. «Він любив Southwest»,— сміючись, казав Патнем, розповідаючи цю історію. Те, що компанія Southwest дешева, зовсім не означає, що вона призначена лише для тих, у кого менше грошей. Низькі ціни — лише одне з того, що робить Southwest, щоб ми могли зрозуміти, у що вірить компанія.

Про компанію Southwest можна розповідати багато історій, які ілюструють особливості розвитку їхнього бізнесу. Завдяки своєму ЧОМУ вони роблять те, що роблять,— а оскільки дотримуються високої дисципліни у тому, ЯК вони це роблять, то й стали найприбутковішою авіакомпанією в історії. Не було жодного року, коли б вони не отримали прибутку, в тому числі й після 11 вересня, і в часи нафтової кризи 1970-х та 2000-х років. Усе, що Southwest говорить і робить,— автентичне. Усе, що якимось чином дотичне до компанії, відображає ту головну ідею, яку визначили Кінґ і Келлегер кілька десятиліть тому. І вони ніколи не відхилялися від цього курсу.

А тепер перенесемося років на тридцять уперед. United Airlines та Delta Airlines, спостерігаючи за успіхом компанії Southwest, вирішили, що їм теж потрібно створити низьковитратний продукт, щоб змагатися з Southwest і відібрати в них частину ринку. «Ми теж маємо стати «народним» авіапере-візником»,— подумали вони. У квітні 2003 року почала діяти низьковитратна альтернатива компанії Delta під назвою Song. Менше ніж за рік стартувала і схожа лінія Ted компанії UnitedAirlines. В обох випадках вони скопіювали те, ЯК це робила компанія Southwest. Вони зробили авіарейси Song і Ted дешевими, веселими й простими. І для всіх, хто коли-небудь літав авіарейсами Song і Ted, вони були дешеві, веселі й прості. Але обидві ці ініціативи зазнали краху.

Обидві компанії — і United Airlines, і Delta Airlines — «старожили» бізнесу авіаперевезень і мали все необхідне для того, щоб скористатися можливостями чи створити й додати у свій арсенал будь-які продукти, які б відповідали умовам ринку. Проблема була не в тому, ЩО вони робили, а в тому, що ніхто не знав, ЧОМУ з’явилися Song або Ted. Можливо, вони були навіть кращі, ніж Southwest. Але це не мало ніякого значення. Звісно, ними літали,— але завжди є причини, чому мають справу саме з вами, і ці причини ніяк вас не стосуються. Не питання — мотивувати людей скористатися вашим продуктом; проблема в тому, що дуже мало людей стали лояльними до цих брендів.

Не маючи конкретного ЧОМУ, Song і Ted були просто ще одними авіалініями. Без чіткого ЧОМУ думку про них складали на основі ціни або зручності. Вони були компаніями, які пропонували просто товари широкого вжитку і для досягнення успіху мали вдаватися до маніпуляцій, а це дорога пропозиція. Компанія United Airlines повністю відмовилася від низьковитратних рейсів уже через чотири роки після старту, так само і останній рейс Song компанії DeltaAirlines відбувся через чотири роки після запуску цієї авіалінії.

Хибним є припущення про те, що диференціація відбувається у тому, ЯК і ЩО ви робите. Якщо ви просто пропонуєте високоякісний продукт із більшою функціональністю або з кращим сервісом чи за кращою ціною, то це не робить вас відмінним від інших. Так ви не матимете жодних ґаран-тій успіху. Диференціація відбувається у тому, ЧОМУ і ЯК ви щось робите. Southwest не є найкращою авіакомпанією у світі. І вони ніколи не були найдешевшими. А кількість напрямків, за якими здійснювалися рейси, була меншою, ніж у багатьох їхніх конкурентів; зрештою, вони ніколи не літали за межі континентальних штатів США. Те, ЩО вони робили, не завжди було значно кращим. Але ЧОМУ вони це робили — є кришталево ясним; і все, що вони робили, є підтвердженням цього. Є багато способів мотивувати людей щось зробити, але лояльність починається зі здатності надихати. Справжні лояльні відносини можуть розвиватися лише якщо ваше ЧОМУ чітко сформульоване — і якщо люди вірять у те, у що вірите ви.

МАНІПУЛЯЦІЯ ТА ІНСПІРАЦІЯ ПОДІБНІ, АЛЕ НЕ ОДНАКОВІ

І маніпуляція, й інспірація породжують у лімбічному мозку приємні відчуття. Спонукальні меседжі, страх або тиск середовища — все це підштовхує нас до ухвалення рішення у той чи інший спосіб, апелюючи до наших ірраціональних прагнень або граючи на наших страхах. Але тільки тоді, коли наше почуття буде глибшим, аніж небезпека, невизначеність або мрії, така емоційна реакція відповідатиме нашому баченню себе. Саме у цій точці поведінка людини переходить із категорії мотивованої до категорії інспірованої. Коли маємо натхнення, то й наші рішення більше пов’язані з нашою сутністю і менше — з компаніями або продуктами, які ми купуємо.

Коли відчуваємо, що наші рішення правильні, ми готові платити додаткову суму — або терпіти незручності — за ці продукти або послуги. І це не має нічого спільного з ціною або якістю. Ціна, якість, технічні характеристики або сервіс важливі, але вони сьогодні є платою за входження у бізнес. Саме ці внутрішні лімбічні відчуття і породжують лояльність. І саме ця лояльність надає Apple, Harley-Davidson, Southwest Airlines, Мартіну Лютеру Кінґу чи будь-якому іншому великому лідеру, за яким ідуть маси, таку величезну перевагу. Без потужної підтримки лояльних прибічників зростає спокуса вдаватися до маніпуляції — змагатися або «виділитися» ціною, якістю, сервісом чи технічним характеристиками. Лояльність, справжня емоційна цінність,— у голові покупця, а не продавця.

Дуже важко створити для когось обґрунтування того, що ваші продукти або послуги важливі для нього, на основі зовнішніх раціональних чинників, які, за вашим визначенням, є цінними (пригадайте приклад з Ferrari та Honda). Проте якщо ваше ЧОМУ співзвучне ЧОМУ інших людей, то вони бачитимуть у ваших продуктах і послугах матеріальне підтвердження того, у що вони вірять. Якщо ЧОМУ, ЯК і ЩО збалансовані, то автентичність досягається автоматично і покупці відчувають задоволення від вашого продукту чи послуги. Якщо ж вони не збалансовані, то відчувається напруження або невизначеність. У такому випадку рішення, які ми ухвалюємо, також будуть незбалансованими. Без ЧОМУ покупець легко мотивується аспірацією або страхом. У цей момент саме покупець зазнає найбільшого ризику бути не автентичним, не самим собою. Якщо він купує те, що не є чітким утіленням сутності його власного ЧОМУ, то довколишні мають замало інформації для того, щоб чітко й точно охарактеризувати цю людину.

Людина є соціальною істотою. Ми дуже добре відчуваємо найменші відтінки поведінки і відповідно оцінюємо людей. Так само, як і до людей, у нас виникають добрі чи погані почуття й до компаній. Є люди, яким — і ми це відчуваємо одразу — можна довіряти, і є люди, які викликають у нас недовіру з першого погляду. Ці відчуття проявляються й тоді, коли якісь підприємства прагнуть залучити нас до кола своїх прихильників. Наші почуття щодо людей та організацій однакові. Різниця в тому, хто до нас звертається,— але слухає завжди одна людина. Навіть коли компанія передає свій меседж по телебаченню,— байдуже, скільки людей дивиться цю рекламу, бо меседж завжди отримує конкретна людина. У цьому цінність Золотого Кола; воно передбачає такий спосіб комунікації, який відповідає особливостям сприйняття інформації окремими людьми. Саме тому підприємства мають чітко усвідомлювати свою мету, ідею чи віру — і робити все можливе для того, щоб усі їхні слова та дії відповідали тому, у що вони вірять, і були автентичними, справжніми. Якщо рівні Золотого Кола збалансовані, то всі, хто бачить світ так само, як і це підприємство, тягнутимуться до нього та його продуктів так само, як нічних метеликів притягує світло лампи.

ПОДІБНІСТЬ БІЗНЕСУ І ... ПОБАЧЕННЯ

Хочу познайомити вас із нашим уявним другом Бредом. Сьогодні увечері Бред іде на побачення. Це його перше побачення, і він дуже схвильований. Він вважає, що жінка, з якою зустрінеться, красуня і в неї прекрасні перспективи. Бред сідає обідати і йому крутяться в голові такі думки:

«Я надзвичайно багатий».

«Я маю великий будинок і красивий автомобіль».

«Я знайомий з багатьма відомими людьми».